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2012.8.30 不良債権を作らない仕組みづくりを

先日、訪問した顧問先で売掛金の回収が話題にあがりました。

主な内容としては回収できない取引先とやり取りをしているが一向に話が進まないことや、回収出来ない取引先が発生しているとのことでした。
以前から入金が遅れている取引先については、会議の際に話題にあがってはいたのですが再請求などの取引先への対応を後回しにしていたようでいざ、動いた時には時間が経ち過ぎていたこともあり、相手方の対応が不誠実であったり連絡すら取れない取引先もあるなど厳しい状況になっていました。

売掛金は時間が経つほど回収率が低下するものです。
早い段階で対応しておけば回収できる可能性は高まると思います。

そのためには、常に取引先ごとの売掛金残高を把握できる状態にしておかなければなりません。
取引先別の残高を把握していなければ、遅れているかも不明だからです。

その上で、期日に遅れた相手には速やかに再請求を行うなどの対処を考えていく必要があると思います。

また、請求書の書式を『繰越金額』欄などで、未入金残高もわかる形にするのも良いかと思います。
請求書を出した時点で終わりではなく、回収まで考えた仕組みを考える必要があるのではないでしょうか。小売・飲食業などの現金商売でない限り、売掛金は発生するかと思います。
売掛金が回収出来なければ、自社の資金繰りを圧迫することになりかねません。

そういった事態を引き起こさないためにも、日頃からきちんと回収出来る仕組みを考えてみてはいかがでしょうか。

 

2012.8.23 経営会議の役割

会社の状況や業種によっては多種多様な会議があると思いますが、経営会議とはその名の通り経営に関する会議ですから、会社内で検討されたことなどはもちろん、会社が事業計画通りに会社が進んでいるかを検討します。
つまり、予算実績管理を行うことで過去に対する反省と将来に対する予測を検討します。

計画(将来予測)⇒実行⇒評価(チェック)⇒改善(調査)サイクル(いわゆるPDCAサイクル)を繰り返すことで、経営を健全化し黒字経営にします。

一寸先は闇で先行き不透明のこの時代だからこそ、勝ち組なるためには、簡単にいうと負け組にならない事です。将来を予測することも大事ですが、自社がどの位置にいるかを理解しておく必要があります。自社の強み弱みを理解しその市場でどうすれば生き残れるのかを模索するためには、数値をもとに客観的な判断が必要となります。
また、ここ数年では経営会議を導入している会社については、金融機関からの評価も違ってきています。

簡単ながらも事業計画を作成し、それに向けて経営するかしないか。
そして、その事業計画が達成できているかどうか。

事業規模の大なり小なりは関係なく、継続して経営会議を行っている会社が真の強い会社になるのではないのでしょうか。

 

2012.8.16 瞬時に儲かる会社を見分ける方法

毎月いくつかの会社を訪問していますが、訪問中「やはりこの会社は儲かるはずだな」「やはり儲からないはずだな」と思うことが多々あります。(現に財務諸表上にも表れています)

まず、お客さんが来社した時に社員さんが挨拶していること(入口から会議室までの建物の構造上の問題はありますが)。共有物の保管場所の場所と作業動線がおかしくないこと。また共有物がちゃんと決められた場所に整理されて収納されていること。お手洗いが清潔に保たれていること(特にトイレットペーパー等の欠品にちゃんと備えていること)。給湯室が衛生的で整理されていること。

会議室の机椅子がいわゆる応接セットでないこと(応接セット自体がいけないのではなく、使いづらいと感じているにも関わらず、もったいないというだけで使っているという状況の場合に問題あり)があげられます。

それぞれ個別に理由はあるのですが、これらができていることは、共通して「気持ちよくお客さんを迎え入れよう」「スピーディにストレスなく仕事をしよう」「みんなの物もきれいにしよう」という思考が会社に浸透している結果の現れだからです。

会社がこういう状況であれば、社長がいなくなると態度を変え仕事をしてなくなるということはありません。
社長さんは一度会社を見渡してはいかがでしょうか。

 

2012.8.9 経営会議は「内科の定期健診」

経営会議は「内科の定期健診」とそっくりです。

定期検診(又は人間ドッグ)に行くと、病気の早期発見が出来ます。また「ガン、脳卒中、心筋梗塞」という三大疾病などを予防することができます。
同じように、経営会議を定期的に行うと、財務上の三大疾病とも言える「資金ショート、節税ゼロ決算、経費垂れ流し」を100%防ぐことが可能となります。

「定期」について、例えば年に一度の定期健診で病気が発見された場合、その多くは「早期発見」といわれ、薬の処方で完治したり、大病の予防に繋がっていきます。
だから定期健診は”最低でも年に一度は受けましょう”と言われています。

経営会議はどうでしょうか。
経営会議も定期健診と同じように、毎月作成される正確な試算表(検査結果表)から、利益や資金の状況を確認し、前年同月や予算と比較し、決算予測値を算出して財務の諸問題についての対策を検討し実施します。

ただし経営会議は「年に一度」では間に合いません。
なぜなら、経営会議を年に一度行っても、そこで発見された経営上の病気は「早期発見」ではなく、完治させるために大がかりな手術が必要となり、資金も時間も労力もつぎ込まざるを得ないからです。だから経営会議は「毎月」行うことが重要なのです。

また、経営会議の担当者がベテランの税理士であれば、財務以外の分野(人事、リスクマネジメント、社長のライフプランニングなど)にも精通しています。つまり社長にとっては「かかりつけ医」であり「主治医」であり「専門医」です。経営会議で「会社の定期健診」を始めてみませんか。
1ヶ月に一度は財務の状況をチェックして、自社に起こる病気を未然に防ぐことが大切でなないでしょうか。

 

2012.8.2 金融円滑法の廃止迫る 9月30日の決算書で債務区分の確定か?

2年にわたり延長されきた金融円滑法(モラトリアム法)がいよいよ平成25年3月31日で廃止されることになります。
これは、金融機関にあっては、リスケ(返済条件変更)、つまり経営が悪化している事業体に借金の返済条件を当初の契約から変更して、返済期間の延長を図ったり、元金の棚上げに応じても、金融機関の債務者区分に変更しなくてもいい、貸倒引当金の設定に影響させないという特例の廃止になります。

この法律の廃止は、各金融機関に従来通りの厳格な貸出先の債務区分を求めることとなり、各金融機関は相当の貸倒引当金の積み増しが要求されることもあり、その貸出先との今後の付き合い方の判断が要求されることになります。どうもそれが平成24年9月30日の月次決算書、試算表の数字で判断するのではないかと思われます。
廃止まで半年となり、各金融機関ではリスケ先に支援か切り捨てかの区分が迫られています。これは、リスケされている企業にとっても、最終判断・事業継続・廃業・会社整理・会社売却・破産 等々が迫られていると言って良いでしょう。

すでにリスケされている一部の優良企業、リーマンショックや3.11の大震災以降苦境に陥ったが、金融機関サイドからみれば、立ち直りつつあるとみられる企業について、正常債権への移行について再建計画や、長期資金繰りの作成等を促し、支援相談が開始されています。
9月30日を目前に、会社の再建計画の再度の見直し、特に1年から3年の長期資金繰り表の作成が急がれます。

〜最終再建計画〜

1.損益計画 1年から3年
2.資金計画 1年から3年
3.金融機関別 借入金明細表
4.金融機関別 借入金返済予定表
5.担保物件時価評価表

等々の作成が急務と思われます。