先日とある飲食店経営者と話をさせていただき、経営が芳しくない複数あるイタリアンレストランのうち、１店舗だけでもイタリアンバルに業態変更してみてはどうかと提案させていただきました。
経営者の回答は「競合店舗のサービスを調査し、現状の業態で何とか売り上げを伸ばす方法を考える。」とのことでした。「流行物は廃れるのも早いので、過去の失敗を繰り返さないように社内外の事例を調べ、慎重に検討して綿密な計画を立ててからでないと実行に移せない。」というのです。

一見正しい考え方のように思えます。
しかし、飲食業の分野は雨後の筍の様に競合他社が相次ぎ登場し、嗜好の変わった店舗をどんどん展開してきます。それに合わせ、お客様の好みも細分化し、移り変わっていくのです。過去の成功体験や失敗体験は、あっという間に参考にならなくなってしまいます。

失敗を防ごうと真面目に計画を練り、過去の成功体験を基に慎重に準備をする方法では、成功を掴み取るのが難しくなっていいます。

不確実な現代で成功するには、小さなリスクを取って、素早く動き、素早く失敗して、素早く学習し、修正と改良を重ねることにより正しい方向へと軌道修正することが重要と頭を切り替える必要があるでしょう。
件の経営者とは別の方に同様の提案をさせていただいたところ、わずか２カ月で業態変更へと踏み切り、売上を倍増させています。

成果主義型の賃金体系を導入している企業は多いかと思います。
従業員のモチベーションの向上や、競争原理が働き職場が活性化することによる業績アップ給与の変動費化や優秀な人材の確保など、一見メリットのみを考えると良いことばかりに思えます。

しかし、運用を誤ると従業員の士気低下や人材育成がおろそかになるなど目先の利益にとらわれすぎて、企業の成長自体を妨げる結果にもつながりかねない諸刃の剣とも言えます。

先日、ある経営者の方から聞いたお話です。
以前より付き合いのある業者に、社内のＯＡ関係の買い替えをお願いしたところ納品は翌月の前半だったのにもかかわらず、月末に納品に来たそうです。
すぐに営業担当者を呼び出し、約束と日程が違うことと入替えの準備も出来ていないので持ち帰るよう伝えたところ、担当者に品物は一度引き上げるのでなんとか受領印だけは押してほしいと懇願され受領印だけは押し、納品希望日に再度来るという話になりました。

しかし、希望日の前日になり担当者より納品日を変更してほしいとの連絡が入ったので事情をきいたところ、完全歩合制の会社で受領印を受けた時点で売上査定がつくのでどうしても月内に納めないと生活が出来なかったので強硬手段に出たことと納品している形になっているので再納品は知人に頼んで自力で納品することになってしまい日程の調整がうまくいかず、日程変更のお願いをしたと泣きながら話してきたそうです。

これは極端な例かもしれませんが、過度な成果主義が従業員を追い込み会社の信用をも失う行為を行ってしまった結果だと思います。
成果主義の導入の際はメリットばかりに目を向けるのではなく長期的な視点で自社にあった形態を模索していってほしいものです。

日本で一番高い山は？と質問されると『富士山』と答えがすぐ出ますが、二番目に高い山は？と質問されると、答えがすぐ出ないことがあります。

このように一番目なら覚えているが、二番目だと覚えていないことがあります。
では、日本で一番の百貨店は？と質問されると、三越・高島屋・松坂屋・西武など、様々な回答が出ます。山などは客観的基準により判断しますが、百貨店になると個人の主観的基準になります。

中小企業は、客観的基準ではなく主観的基準により生かされています。
これが現実です。

他社との違いを明確に出来る、付加価値がある会社などが、相手にとって一番の会社になります。
ただ、今や価格も品質も同じになってきましたので、あとはサービス（付加価値）で差をつけた分だけ売上に差が出ます。どの会社もサービスについては『やっている』と回答すると思いますが、『どこまで徹底してやっているか』の深い部分が、売上の違いとなっています。業界によってサービス（付加価値）は多様ですが、その業界の中で必ず勝ち組となっている企業はいます。
他社を真似るのか、他社との違いを生み出すのかを考えたとき、他社との違いを生み出していかなければ、この不況の中で勝ち抜くことは困難です。
価格で勝負するのではなく、深くきめ細かいサービスを行うことで、相手にとって一番の会社になることが、売上に繋がり将来の勝ち組になるのではないでしょうか。