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2011.12.27 顧客を拡大『ゲーミフィケーション』とは

『ゲーミフィケーション』という言葉をご存じでしょうか。

『ゲーミフィケーション』とは、広義にはゲーム以外の分野にゲーム的要素を付加すること、狭義にはビジネスの分野にゲーム的要素を付加・応用することと定義されています。

ほとんどの人が過去にトランプやテレビゲームなどのゲームに夢中になった経験はあると思います。ゲームの持つ強力な効果は人を熱中させる事です。つまりこの効果をビジネスの場面で有効に活用し、継続的に利用したいと思わせる手段が『ゲーミフィケーション』です。
ゲーム以外の分野にゲーム的要素を付加することという考え自体は新しいものではなく、古くからビジネスでも活用されています。例えば、航空会社のマイレージ制度や家電量販店のポイントカード制度などです。
ほとんどの人はいったん獲得したポイントを失うことに強い心理的抵抗を感じ、総合的には損になってもそれを維持しようとするという心理学的にも立証された行動パターンが利用されています。

顧客を熱中させ、消費を促す『ゲーミフィケーション』の成功事例は多数あります。

経営会議で自社の経営戦略検討をしてみてはいかがでしょうか。

 

2011.12.22 低価格戦略

飲食店等が、低価格戦略で攻めてくる競合業者が近所に出来たが故に、苦境に立たされることは珍しくありません。
相手に合わせて自社の価格を下げるというお店が結構多いのですが、背に腹は代えられないと実施する低価格戦略はたいてい失敗します。

低価格戦略は大別すると次の4種類となります。

1.規模の大きさを武器に仕入値を下げることで、売価を下げて販売する
2.原価率を引き上げて薄利多売を狙う
3.材料の品質を落として、売価を下げる
4.賃金を下げて、売価を下げる

1は小規模なお店には無縁ですし、2、3、4は絶対にやってはならない下策です。

大企業の低価格戦略に勝つ為には、大資本の低価格戦略に追随せずに、競合相手や常連客が求めていることが何かを理解した上で、それに応えられる自分たちの強みを理解する必要があります。
当然と思われるかもしれませんが、十二分に意識しておかないと目先の売上をあげようと焦って失敗します。つまり、競合相手を知ろうとする前に焦ってしまったことが敗因であり、焦らないようにするために常々意識しておくことが大切だということなのです。

具体的には次のような手順で作業を進めることをお薦めします。

●競合相手が誰で、その相手ができていること・できないことを書き出す
●自分たちの常連客は誰で、その方々が自店に求めていることを書き出す
●自分たちが強みだと思っていることを書き出す

探すべきことは、「競合相手が満たせない顧客ニーズで自分たちが満たせるもの」です。
裾野を広げようとせずに、絞った顧客の絞ったニーズを満たすように集中することが大切です。長年続けられてきたお店であれば、経営者・従業員の頭の中に絶対にあります。あると信じて、作業してみてください。

 

2011.12.20 より良い会議を行うために

『社会的手抜き』という言葉をご存知でしょうか。

これは心理学用語で、集団で作業を行なう場合に参加者の人数が増えれば増えるほど一人当たりの貢献度が低下するという現象を言います。

一人の時よりも集団で動くときに力が発揮できない理由は集団のなかで自分の存在感を認識できないからだとされています。自分一人が頑張ったとしても大勢に影響はないという意識が芽生えてしまうためです。

例えば、会議などの場で、良いアイデアが浮かんだのにもかかわらず責任者ではないので発言を控えてしまったり、共同作業を行う際に他の誰かがやるだろうと手抜きをしてしまうなどの事が起こりえます。
そこで、『社会的手抜き』が起こらないようにするには『自分一人ぐらい』というような意識を
『自分がやらなければ』『自分がいなければダメだ』に変えていく必要があります。
具体的には、参加者各自の成績や努力を簡単に確認できるようにしたり、自分自身の貢献度を評価する機会を与えるなど

仕事と個人の役割に対して誇りをもてるように出来ると良いと言われています。
経営会議の場では自社の様々な意思決定が行われています。

会社の規模が大きくなればなるほど、会議への参加人数も増えてく傾向にあると思いますので一度このような観点からも、経営会議の運営について考えてみても良いかと思います。

 

2011.12.15 価値観の共有

複数の会社の経営会議を行っていますと、役員間の価値観は共有しているが、役員と社員間の価値観は共有されていない、社員間の中でも価値観に相違があるといったことは多々あります。

ここで、興味深いのでは『役員間の価値観は共有』している点です。

ではなぜ、『役員間の価値観は共有』することが出来て、役員と社員との間に価値観の隔たりがあるのでしょうか。そもそも、役員間は最初から価値観が同じであったのかどうかですが、
それは同じではなかったはずです。同じではなかった価値観が、長い年月の中で経営方針や経営哲学などを理解し擦り合わせ思考の中に浸透させていった結果、価値観を共有することが出来るようになっただけです。

つまり、役員と社員との間で価値観が共有出来ていないということは、まだまだ時間が足りないのか、もしくは浸透させる努力を役員側が行っていないかということになります。

まずは時間をかけて役員から幹部社員へ経営方針などを浸透させていくべきではないでしょうか。

役員と社員が価値観を共有できた会社ほど強い会社はないはずです。

 

2011.12.13  経営陣全員が定期的に経営の話をする

経営会議の魅力の一つに経営陣が定期的に一同に会し、経営に関して意思を共有することがあります。「経営陣とちゃんと会っているから我が社は問題ないよ!」とおっしゃる方もいらっしゃると思います。
その方にお伺いします。

経営陣全員で会って話をしていますか?
情報が伝わっていない経営陣はいませんか?
内容が業務の話になっていませんか?
時期によって会う回数が変わりませんか?

そう考えると「経営陣全員が定期的に経営に関する話をする」というのは簡単そうにみえて、非常に困難ということはおわかりいただけると思います。強い意志がなければ、経営陣が定期的に会し経営に関する会議を行うのは困難なのです。

そのため経営陣全員が、経営の会議の存在を重要視しなければなりません。

 

2011.12.8  事業承継と経営会議

事業承継には多様な形態があります。
例えば承継する相手をみると、子供(親族)への承継・役員等への承継・そして第三者への承継です。また承継の手法を考えると、役員のみの承継をはじめ、合併によるもの・会社分割や事業譲渡等の組織再編によるものがあり、更に財務でいえば内部留保がある会社と債務超過の会社があります。

このような多様な要素が絡みあった中で、如何にして揉めずに、損をせずに、ハッピーリタイアにもっていくのかが事業承継の大変なところです。
「税理士は社長の参謀」とは言われ尽くした言葉ですが、このような事業承継に関する経営者の相談を聞くことが出来てこそ、初めて本当の参謀といえるのではないでしょうか。

特に現在のように団塊世代の企業経営者が多く、また経済の停滞など先行きが見えない中、どうやって事業を承継しようか、またはいっそのこと清算しようかと悩む経営者は数多くいることでしょう。

経営会議はこのような状況の企業には正にうってつけのシステムです。

企業業績を診て、資金の状況を調査しながら、経営者が描く事業承継の悩みをヒアリングし、中長期の段取りを示して着実に実行に移していくことができるからです。
もちろん、納税猶予の適用や株価計算・生前対策など、会計事務所が得意とする業務も目白押しです。

 

2011.12.6  中小企業はもっと会計事務所を活用しましょう!

経理数値の専門家である顧問会計事務所を大いに活用し、固定経費と臨時的経費予測 の大枠をしっかりと掴み、“報われる努力”の仮説を複数シュミレーションし、楽し むくらいでスタートすることをお薦めします。損益計画と資金計画を年初に作成することが経営者の第一の仕事といって過言ではありません。
「数値は骨太で行動は緻密に」がロードマップの描き方ですが数値目標レベルが低すぎたり高すぎたり、更に社員にとって何の繁栄にもつながらない数値では業績改善行 動につながるマップになりません。全員が懸命に働き目標達成をしたにもかかわらず

‘報われない努力’となっては会社も社員も翌期から漂流することになります。
業務改善、経営改善の第一歩は経営計画=損益計画と資金計画の作成から始まります。前期の実績を参考にしながら、会計事務所の力も借りて、月次予算まで落し込ん だ損益計画とちょっと専門知識が必要な資金計画を立て、平成20年度の会社の未来 を見据えながら、経営のかじ取りをしませんか?

損益計画が最初から真っ赤な赤字でしたら、経費の合理的節約、人件費の圧縮、赤字部門・店舗の閉鎖、粗利の向上等を検討する必要があります。また、利益が確保でき たとしても、借入金の返済が多く、今期の予想利益+減価償却費からでは返済不能な 会社は、金融機関に再度の融資(折り返し融資)をお願いすることしかありません。現在、この折り返し融資が非常に厳しくなっています。業種別に言えば、不動産業や建 設業は厳しく、飲食や小売業は現金商売でなので運転資金は必要ないということで、
非常に厳しくなっています。

業績改善は粗利益額の向上と経費の目的適合性向上によって達成されますから、先ず 経費の目的適合性を取りあえず簡単に整備し、その上で必要粗利益額を目標化しましょう。粗利益額の目標化をノルマ主義として否定する論議もありますが、ここで必 要な粗利益額の現状を算出しなければ経営行為がスタートできません。又は効果性が 薄れます。

 

2011.12.1  会社の生産性アップ

反TPP論者に対する反論として、TV等で経済学者がよく『比較優位』という理論を用います。
これは、自由貿易に関して生まれた考え方で、経済学者デヴィッド・リカードが提唱した説です。

理論自体は、『比較優位を持つ財の生産に特化し、他の財は輸入することで、それぞれより多くの財を消費できる』という国際分業の利益を説明する理論です。
この理論は貿易に限らず、会社内の人員配置にも応用が可能です。

つまり、ほかの人と比べて能力の劣っている人でも、分業の成り立つ仕事の上では『比較優位』を持ち、仕事に貢献できるというものです。例えば、ある会社で経営者Aと社員Bがいます。事務処理能力等に関してもAの方が有能というケースがあります。
一見すると「経営も事務処理も、絶対的優位な能力を持つAが行い、自分より事務処理能力が劣るBは必要ない。」となりそうですが、そうではないと考えるのが比較優位の考え方です。

経営の仕事に関しては、AとBとの間には著しい能力差があります。事務処理の仕事に関してのAとBとの間の能力差はわずかです。この場合に、事務処理の仕事に関して、Bは比較優位にあります。
時間は有限であり、どんなに優秀な経営者でも体は一つしかありません。今まで自分でこなしていた事務を他人に任せれば、その時間を経営の仕事に回せます。事務の効率は少し落ちますが、それ以上に経営の効率が高まりますので、トータルでの生産性は高まります。
このように、比較優位の考え方を用いれば能力の劣る人も会社の生産性アップに貢献できます。分業を上手にやる仕組みやコミュニケーションが重要になることでしょう。

自社の分業体制や人員配置について、再検討をしてみてはどうでしょうか。