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2011.11.29  役員報酬は減額できない?

東日本大震災以降、業績が悪化している会社が沢山あり、以下の様な質問が多く寄せられております。

「震災の影響で売り上げが減っており、今のままでは赤字に転落してしまう。役員報酬を減額することはできないのでしょうか?」

役員報酬については1月以下の一定期間ごとに支払われる給与が、その事業年度において同額でなくてはならないとされております。業績悪化による減額が認められるのは、『経営状態が著しく悪化した場合』に行う減額改定のみです。

ここで、『経営状態が著しく悪化した場合』とは、

●決算書の数値がかなり悪化した状況
●倒産の危機に瀕した状況
●第三者である利害関係者(株主、債権者など)との関係上、役員報酬の額を減額せざるを得ない状況をいい、上記の例として、下記を挙げています。

(1)株主との関係上、役員としての経営責任を問われる場合
(2)銀行とリスケジュールの協議を行なう場合
(3)取引先などの信用を維持する必要性から経営改善計画が作られた場合

もちろん、ここに掲げる例示と同様の経営状況の悪化であれば、役員報酬の減額は可能であると考えられますが、例示ほどは悪化しているとは思えず、減額の条件に該当するか微妙な状況ということもあるかと思います。

この様な場合には、決算月を変えることにより一旦事業年度を終了させ、翌事業年度の期首から役員報酬を減額しましょう。高額であった役員報酬が業績を圧迫し続けることもなく、減額に伴う税務上のリスクもありません。

 

2011.11.24 利益を出すために社長がすべきこと

日本マクドナルドホールディングスCEOの原田泳幸氏が社長に就任した際、マクドナルドは7年連続で減収している状態でした。原田氏は利益を上げるためには、ハンバーガーがおいしくならなければならない、と考えました。そこで社員に「おいしく作るためにはどうしたらいいか?」と聞いたところ、「作ってあるものを、注文を受けてから温めるシステム」から「注文を受けてから作るシステム」への移行が必要だという回答がありました。原田氏はこの提案を採用することにしたのですが、「こういった問題がある」「こういう課題がある」と、同社員たちの猛反論にあったそうです。「そのシステムに変えるためには、キッチンを総入れ替えする必要がある」と。原田氏が、「ではキッチンを総入替えしましょう。ひとつひとつの課題を潰していってでも、やる価値がある」と、熱意をもって社員に訴えると、次第に社員たちも熱意に負け、反対する者は減っていったということです。

実際にそのシステムに移行してからは(それだけではありませんが)、マクドナルドは7年連続で増収を達成しています。この話から言えることは、「利益を上げるために、社長は可能性があることはやらなければならない」だと思います。

先日、経営会議を行った際に、社員からある提案が上がりました。それは利益を出すために必要なことでした。
しかし社長は「それは難しい、できない」と言うのです。確かに難しいと思われる理由も分かります。しかし社長ができないと言ってしまえば話は終わってしまいますし、意見を言った社員も意気消沈してしまいます。できない、と言って終わってしまうのではなく、実現するためには何ができるか、を考えるべきだと思います。

 

2011.11.22 原点回帰で見えてくること

長年、経営をされていると事業に対する情熱などは創業当初に比べ薄れてしまいがちです。
そういった流れになってしまうと、無意識のうちにサービスの低下や社員教育が行きとどかないなど企業にとって悪影響が出てくることになるかと思います。

飲食業を経営されている創業6年目の会社のお話ですが、
その会社は前年から出店した2店舗目が思うように売上があがらず苦戦されていました。

1年目は知名度の問題かということで、ランチを始めてみたり、広告費を増やすなど露出を上げることで来客数を伸ばす方針で営業を行っていたのですが、それほどの効果が出ることもなく、何か他の部分を見直さなければという状況でした。

そこで次の一手として人員の配置換えを行うこととし、2店舗目の店長を創業当初からの従業員から別の従業員に変更をしました。さらに、接客の仕方やお客様の情報管理など営業にかかわることから、いらっしゃいませなどの挨拶の徹底や店舗内清掃の仕方などの細かな部分まで毎週両店舗の従業員を集めて指導と確認を行い、お店に関しての意見交換も積極的に行うこととしました。

そうしてみることで、創業当初では出来ていたことも、無意識のうちに疎かになっていたり、また今までよりも良いやり方の発見が出来たりと社長自身が驚くようなことが多々出てきたそうです。

その結果、半年もしないうちに売上が徐々に上がり始め、配置変更した店長の徹底した原価管理もあり、料理のクオリティーをあげた上で更に原価率も下がりました。

6年目の会社ですら改めて見直してみると数々の問題点が出てきたのですから、事業を長く続けていけばいくほど経営者自身が気付かないうちに、細かなほころびはあって当然ではないでしょうか。
原点回帰という言葉もあります。一度、創業当初の気持ちを思い出し、改めて自社の状況を見直してみても良いのかもしれません。

 

2011.11.17 清算のための経営計画

先日、M社で行った経営会議の内容は『いつ会社を清算するのか』でした。

この不景気が続く中で、やはり経営を継続していくことが困難になってきたわけです。
リーマンショック前から不景気でしたが、今年に入って東日本大震災・ギリシャ危機・タイ大洪水などがありここ3年、景気の良い話はほとんど聞こえてきません。

M社も同様に、売上が下落し資金繰りの目途が立たなくなり、会社を売却しようとも買い手がおらず、仕方なく清算することにしました。しかし、『清算』すると言っても簡単に出来ません。

様々な手続きと段取りを検討し、清算する時期を決定する必要があります。

・現在行っている仕事をどうするのか
・社員の退職時期はいつにするのか
・社員及び役員の退職後の身の振り方は大丈夫なのか
・借金の引受けは誰がするのか
・清算するまで資金繰りは大丈夫か
・経営者が自己破産した場合どうなるのか
・清算手続きは実際どうやれば良いのか

 等々

会社を継続することは大変なことですが、清算することも大変な労力を必要とします。
そのため、M社については1年掛けて社員・役員・取引先・弁護士・銀行などと協議し、様々な問題をクリアしながら清算していくことになります。
黒字経営するためにも経営計画が必要ですが、清算するためにも経営計画が必要です。

 

2011.11.15 利益を出している会社と出していない会社

毎月色々な社長にお会いしますが、その中には利益を出している会社・出していない会社さまざまです。利益が出ていない会社で「この会社このままでは良くならないだろうな〜」と思う会社の共通点の一つに「タラレバ」をいうということがあります。

「店舗に面していこの道路にお客さんがいっぱい歩いていたらなぁ」

「もっとお金があったらなぁ」

「もっといい人材が集まったらなぁ」

こういったことを思ったり、口に出したりしていませんか?

いわゆる「タラレバ」は利益を出している会社の社長は絶対に口にしません。
そして今は利益を出していなくてもそういう社長は必ず利益を出すようになります。
こういう方は今ある現状を肯定して次の策を練ります。

「タラレバ」をおっしゃる方はないものねだりで物事を考えます。

最近頻繁にお会いするお客様で、この「タラレバ」をよく口にされる方がいらっしゃいます。
なぜ「タラレバ」ばかりいうのだろうと考えた結果、一つの結論にたどり着きました。

なぜタラレバを言うか、それは「打開策が出尽くした」からです。

この出尽くした状況を打破するためには新しい情報が必要なります。必要な情報は自ら集めにいかなければなりません。飲食店でいうなら集めに行くことは「儲かっているいろんな店に行く」ことでしょう。
儲かっている飲食店オーナーさんにお聞きしたら、
「儲かっているいろんな店に行って刺激を受けることは非常に大切」とおっしゃっていました。

なかには
「自店の運営で余裕がなくて、他店に足を運ぶ暇はないよ。」

「他店に行く資金がもったいない。」

と思う方もいるでしょう。

確かにそうかもしれません。
しかし、毎日通っているあなたのお店の中にはお客様をひきつける新しい情報はありません。儲かっているお店、儲かっていないお店にはそれぞれそれなりの理由があります。儲かっているお店に行って儲かるヒントを探してきてください。

毎日遅くまでのお仕事でお疲れとは思いますが、今までと同じでは負のスパイラルのままです。
今までしたことと違うことをして、新しい情報を仕入れようと行動してみる。
万策尽きた感じたときに行ってみてください。

 

2011.11.10 経営会議の事例報告と、求められること

月次定例で経営会議を行うA社では、過去に以下のような事項を議題にし、検討し、決定してきました。また、そこで会計事務所にめられたのは次のようなものでした。

毎月必ずチェックする項目として
○予算比較と前期比較
○予想損益と予想税額
○上記の結果としての資金繰り予測 など

ここで求められたのは、
「経営計画書」や「資金繰り表」等の【資料】と【解りやすい説明】です。

特定の議題としては、
○資金の使い方の検討(一括損金の是非、買換え適用確認など)
○株価対策(評価額算定と定期的なメンテナンス、持株会、配当など)
○事業承継(退職金の支給と時期、納税猶予など)  など。

求められたのは、
【最新の税法等の法令知識】や【技術的なアドバイス】です。

また上記以外で
○効果的な求人の方法
○組織や給与体系の問題
○ネット広告など多用な営業手法の検討
○事業承継とくに社内外への見せ方、工程表づくりなど
○経営者の個人的悩み(住宅購入、相続と争族、年金) など。

これらは経営者が常日頃から悩むところです。
ここでは、【幅広い情報収集力】、【他企業での実践結果のフィードバック】、【経営会議担当者自身の過去体験】、【個人的な見方・考え方】・・・つまりは【経営会議担当者による経営アドバイス】が求められます。

先の見えない経営環境の中、悩み多き社長の相談者として「多くの中小企業の経営を見てきた」会計事務所が担う役割は、非常に高いのではないでしょうか。

 

2011.11.8 3大経費を75%に抑える

2011年11月1日の夕刊フジに興味深い記事を見つけました。
それは、居酒屋「一休」の紹介です。新聞では社長の金子さんが、東京一安い店を実現するため様々な努力をされている、ということを紹介していました。
その中の一つには、私たちが提案してきた3大経費で75%と同一趣旨の話をされていました。

原材料費+人件費比率は65%、家賃比率は10%に抑えているようです。
出店に際しては坪単価15,000円で大家さんと交渉し、次に大工さん・酒屋さん・食材屋さんと、「すべての業者に頭を下げて、当社の希望価格で取引をお願いしています。」と言われていました。

3大経費で75%と言うのは、2つの意味があるように思います。
1つは、ちまちました少額経費に目を奪われることなく、原価・人件費・家賃という大きな経費を徹底管理することに、経営資源や人材、エネルギ−を集中させるという意味があります。

2つ目は、経営数字が1人歩きしたり、経理だけが分かっているものではなく、経理以外の社長や店長さんあたりまで、数字に関心を持つ、言い換えれば、ム−ドだけではなく、しっかりとした数字によって店舗把握されていることが分かります。このように社員にも理解しやすい、分かりやすい経営数値で管理させていることが一休さんの業績向上に大きく寄与しているのではないでしょうか。
同社は45店舗で年商46億円となり、今年は50億円を突破するとのことです。

 

2011.11.1 自社の顧客 〜顧客を増やすには〜

アップル社のスティーブ・ジョブズ氏が亡くなったニュースは皆さんの記憶にも新しいことだと思います。
彼の人格や経歴については、ニュースで報じられ多くの方が目に触れたことと思いますので、割愛致しますが、何故彼は時価総額全米1位に成長する企業の設立に携わり、アップル社を成功へと導いたのか、ここには学ぶべき点が多くあるように思います。

個人的に思う点は、『顧客を創造した事』ではないでしょうか。経営の神様と称されるドラッカーも『事業の目的として有効な定義はただ一つである。それは、顧客を創造することである。』と提言していますが、それを実行している点です。
端的な例では、iPadやiPhoneです。新しい端末の使い方・携帯の使い方を提唱し、今までのパソコンユーザーに成りえない層だった子供からお年寄りまでを巻き込んで、顧客を創造した点です。こういった端末を普及させることで音楽をダウンロードできたり、電子書籍を購入し購読出来たりと、新たな市場が出来たのです。

中小企業ではこれだけの事は出来ないと諦めてしまうかもしれませんが、アイデアや発想という事の重要性や成功の為のヒントを教えてくれているように思えてなりません。

役員会や経営会議の場面ではとかく予算実績対比などの数字の話は当然ですが、自社の顧客について考えてみるべきではないでしょうか。