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2011.10.27 中小企業倒産防止共済の掛金改正

中小企業倒産防止共済について、制度の名称は知っていても、細かい部分までは分からない、または、制度そのものを知らない方も多いのではないでしょうか。節税したい場合に有効な制度なので解説していきます。

倒産防止共済の概要

(1)得意先が倒産した場合にお金を借りることができる

(2)借り入れの最高額は8,000万円

(3)掛け金は総額800万円まで支払うことができる

(4)掛け金は全額が経費になる

(5)40ヶ月掛金を支払えば、解約しても100%戻ってくる

  → 12ヶ月〜23ヶ月支払った場合は80%

  → 24ヶ月〜29ヶ月支払った場合は85%

  → 30ヶ月〜35ヶ月支払った場合は90%

  → 36ヶ月〜39ヶ月支払った場合は95%

(6)掛け金の減額は5,000円単位で最低5,000円まで可能

(7)掛け金の増額は5,000円単位で最高20万円まで可能

(8)掛け金の支払いに関して、一時停止や再開も可能

(9)借り入れができるのは得意先が法的整理になったなどの他、私的整理に伴い、

弁護士などから支払停止通知があった場合も対象

 
上記の中で注目したいのが、全額が経費になりながら、40ヶ月(3年4ヶ月)掛ければ、100%戻ってくる点です。全額が経費になる生命保険を考えた場合、これだけの期間で解約返戻率が100%になるものはありません。
ちなみに、倒産防止共済にもデメリットはあります。それは上記(3)にもあるように「掛け金に上限がある」ことです。つまり、「節税額に上限がある」ということです。そこで、多額に節税したい場合には、状況に応じて一般の生命保険と組み合わせていく必要があります。

しかし、23年10月1日以降は、掛金年額の上限が96万円から240万円に改正となっております。また、1年分前払いをすれば、短期前払費用として全額損金算入が可能であるため、以前よりも決算間際に効果的に節税することができるようになったと言えるでしょう。

決算間際の会社で黒字ならば、是非検討してみてはいかがでしょうか。

 

2011.10.25 従業員も交えた経営会議を

先日、とある会社で従業員も交えた経営会議を執り行いました。通常の経営会議は社長と、私たち会計事務所の者だけで行っていましたが、ぜひ従業員も交えて経営会議をしましょう、と私たちからの要望により実現しました。内容はちょうど期のはじめということもあり、当期経営計画を議題にしたものとしました。この会社は最近売上も減少してきていて、ここで一念発起、みんなで力を合わせて頑張りましょう、といった内容にする予定でした。

社長から各従業員の方々に経営会議を行う旨を伝えていただき、いざ会議が始まってみると、従業員の方々の熱意には圧倒されるものがありました。
売上を伸ばすためのツールを事前に用意し、会議の場で「最近売上が落ちてきたと感じるので、このツールを使って既存のお客様にアプローチをかけたいがいかがでしょうか」と見せていただきました。

とかく社長は売上を伸ばすために一人で突っ走る方が多いと感じます。社長という立場上、会社を正常に存続させるために責任が大きくのしかかるため、仕方がないことなのかもしれません。しかし従業員の方々も自社の業績を伸ばすためにいろいろと考えているのだと、社長が認識できる場としても経営会議は良い場だと痛感しました。

社長一人で抱え込むよりも、会社全体で経営会議を行うことで、みんなの士気を高めることにもつながると思います。

 

2011.10.20 人材育成の難しさ

企業の運営において、人の問題は切っても切れないものだと思います。

大企業に比べ中小企業の場合は、良い意味でも悪い意味でも社員一人のマンパワーが会社に与える影響は大きいものです。既存の事業も安定してきており、新規事業を始めたいと考えてらっしゃる会社の経営会議に参加させていただいた時のことです。

その会社は、お金の管理はもちろん、新人の教育から給与計算や請求書の発行といった事務作業まで社長お一人でこなしてらっしゃる、いわゆるワンマン経営でした。
新事業を始める前段として、既存事業については創業当初から働いている社員の方をリーダーとして、業務を任せようとしていました。

しかし、本人の意識が低かったこともありましたが、今まで現場以外のことは社長が全てこなしていたので業務の質、量ともに引き継いでいくことが難しく、その社員の方も徐々に引き受けることを嫌がり、最終的には会社を辞めることとなりその後の売上にも影響が出そうな状況となってしまいました。

ある程度の規模に会社が拡大するまでは、社長が会社の全てを把握できてしまうだけにその業務を下の者に徐々に引き継いでいくという意識が薄れてしまい今回のように、いざ新たに動くときに業務を円滑に引継げないという問題がでてきてしまいます。

自社がいつ転換期を迎えるかはわかりませんので早い段階から、先を見据えた人材育成に取り組んでいきたいものです。

 

2011.10.18 景気と慣れ

経営会議を行っていると様々な会社模様が分かってきます。
景気の良い会社、景気の悪い会社、どちらでもない会社・・・どの会社にも共通していることがあります。

それは、『慣れ』です。

この『慣れ』というものは、人間が自然に身に付けていくものである環境に長期間いることにより、平気になってしまうものです。
この『慣れ』というものは、経営を行っていく上であまり身に着けてほしくないものです。長期間景気の良い会社であれば、『業績が悪くなったら』という危機感が薄まってしまいます。そのため、高い給与による生活水準を落とすことが出来なくなり、浪費癖が付いてしまうことがあります。

逆に、長期間景気の悪い会社であれば、現状の生活からの向上心が薄れてしまいます。
そのため、本来もっと売上を上げ利益を出すべきところを、ある一定の水準で安心してしまうことがあります。

つまり、『慣れ』によって正常な判断に支障がでるということです。

経営というものは、リスクとリターンの表裏一体の関係の中で利益を出していくものですから、常にリスクとリターンを考えながら経営をしていきたいものです。

 

2011.10.13 売上の計算式

売上は「客単価×客数」で計算できます。

そして客単価は「商品単価×買上点数」
客数は「既存顧客数+新規顧客数-減少顧客数×購買頻度」と計算できます。
これらより売上を伸ばすには次の5個の方法しかありません。

1.1点当たり商品単価の向上
2.買上点数の増加
3.新規顧客の増加
4.顧客減少の食止め
5.購買頻度の向上

やみくもに売り上げを伸ばすといっても戦略が見つかりません。

「一点あたりの商品単価の向上」なら、商品の質の向上、店内改装等
「買上点数の増大」なら、おすすめメニューの紹介、商品案内の声掛け、レジ前の商品群の充実等
「新規顧客を増やす」なら、初回限定の特典、新たな媒体への広告等
「流出顧客への減少」なら、メルマガの配信、次回来店時の割引券の配布、忘れ止め防止のリピートはがき等
「購買頻度の増加」なら、期間限定のおとく商品の紹介等

それぞれ販売戦略も異なることになります。

「どこを伸ばしたいと考えているのか」、そもそも「自社はどこが強くてどこが弱いのか」、「強いところをさらに伸ばしたいのか」、「弱いところを少しでもカバーしたいのか」などなど、着眼点によって少しずつ戦略も異なってくると思います。課題を細分化すると問題がおぼろげには浮き上がってくるかもしれません。

 

2011.10.11 考え方を変えれば

経営会議を行うことで、必要のないムダな経費をあぶり出して削減することが可能です。

例えばムダな広告チラシの廃止、適材適所かつ効率的な人材配置、売上に繋がりそうにない交際費の削減・・・、数えればきりがありません。
ただ、企業の社長はえてして「経費の削減」よりも「売上の拡大」にその目が行きがちであることが往々にしてあります。 ”会社を成長させたい”という社長の気持ちを考えれば、売上拡大に重点が置かれることもわかります。ここで、経営会議を推進する会計事務所の方々は、少し考え方を変えてみてください。

つまり、「経費を削減すること」自体が経営会議の目的なのではなく、『”経費の削減”によって捻出したキャッシュを再投資して売上拡大に充てる』ことこそが、経費削減の本来の目的だということです。

「経費削減」は単なる通過点なのです。

「売上−経費=利益」という公式の中で、「売上拡大は社長の仕事。会計事務所は経費の削減」と単純に考えている税理士さんも少なくないと思います。しかし、経費削減の先に売上拡大の第一歩が隠れている、会計事務所はその売上拡大の鍵となる経費削減の方法を知っている、そしてそれを実践している、そう捉えてみてはいかがでしょう。

会計事務所は「売上拡大に必要なキャッシュの捻出」を取り扱っているのです。
『社長が描く売上拡大計画を、社長とは違う視点から実現してあげる』。経営会議の実践により、それが可能となるのです。

 

2011.10.6 経常利益増加率

経常利益増加率(%)=(経常利益−前期経常利益)÷前期経常利益

「経常利益」は本業を含め、普段の事業活動から得られる利益であり、その増加率を高めるためには、「売上高増加率」と併せて分析し、改善課題を見つけることが大切です。

売上と利益の増減ポジションと対策
売上増加率と経常利益増加率をクロスさせて自社のポジションを判断し、対策を検討します。

問題は「増収減益(3)」・「減収減益(4)」の場合です。
 「増収減益(3)」の場合は「売上高総利益」の増減をチェックし、減少していれば商品の採算性が落ちている原因を突き止めることが必要になります。「売上総利益」は増加しているにも関わらず、経常利益が減少している場合は業務効率化などによる経費削減が必要になります。

減収減益(4)の場合は、まず売上高の分析を行い、商品の採算性確保や経費削減を検討することが必要です。
なお、「減収増益(2)」の場合は高採算商品販売の重点化に成功しているか、徹底した経費削減が功を奏した結果、その他の特殊要因が考えられます。