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2011.5.31  経営計画と月次決算の必要性

1.経営会議で初めて分かる・・・経営計画と月次決算の必要性
経営計画・月次予算が日々の経営に活用する方法がないからです。企業で一番重要な経営計画達成の方法が全くシステム化されず単なる“絵に描いた餅”“机上の空論”で終わってしまっていることです。予算達成の具体的手順を欠いた経営計画だからです。月次定例の役員会、経営会議で、経過月実績【月次決算】+未経過月予算【経営計画】から正確な決算予測、税額予測、資金過不足予測を確認し、利益が出た場合の黒字決算対策、新規投資計画の実施、赤字決算予測の場合の、利益捻出対策・売上増加・原価圧縮・人件費見直し・経費削減等の検討に活用されてこそ、経営計画も月次の経理、試算表の作成も初めて意味をもつのです。

2.段々と理解できる月次予算と月次決算の大切さ
最初は年度目標や各部門の計画が前年度の数値や年間計画数値の1/12にしたものに過ぎないものでも構わないのです。経営会議を定例化し、正確な決算予測の必要性が理解できれば、経過月の実績が1円たりとも狂わない正確な月次決算が必要であり、未経過月の月次予算は季節変動値を見越した1円までの精度を追求した月次予算が必要であることが分かって来ます。単なる希望的観測や誇大妄想気味の予算は経営者自らの首を絞めるだけだということが理解されます。また言葉ではなく、経営陣の一番大事な仕事とは経営計画の作成だということが理解してもらえます。

3.経営計画・月次予算を経営の根幹にすえる
経営者の上意下達式の経営計画は社員に何の意味も与えません。景気動向、同業他社動向、得意先、消費者、商品構成や具体的手順を無視した、前期比120%アップ売上目標と言われても社員はしらけるばかりです。

※経営計画を全社的なものにするためには以下のことに留意する必要があります。

●可能な限り経営計画を全社員に公開することです。経営計画を公開し、全社員の創意で計画達成を目指すことです。

●経営計画の作成にあたって社員の意見を採り入れることです。経営陣だけではなく社員も計画に参加させることで、より経営計画が身近になります。

●予算・実績差異、実績数字を追い、予算達成度に応じて、成果主義賃金制度を採用することによって、予算達成度が高くなります。 

2011.5.26  効果的な経営会議のあり方

1.開始時間の厳守
遅刻者を待たずに会議を強行に進行させることです。1人の遅刻で会議を遅らせる等もっての他です。会議の時間コストは参加者×賃率×時間と高額であることを確認させましょう。

2.必ず議事録をつくる
議事録をとらない会議はやらない方がましです。
会議での報告、検討・決定事項、先送り事項、次回までの検討事項、各人への宿題等々を簡潔にまとめ、次回の会議に持ち寄ることが会社を成長させます。何も決まらず、だらだらした会議は時間のムダです。

議事録は参加者に閲覧してもらい、加筆・修正して、最終議事録を会議参会者にメ−ル配信し、次回の会議に必ず持参して頂きましょう。

3.時間短縮を可能にするツールの利用
時間短縮を可能にするため、必要に応じてプロジェクター等を使用した可視化した会議を心がけましょう。

4.会議は2時間以内が原則
人間の集中力からして、2時間の会議が限度です。
1時間30分から長くても2時間までを心がけましょう。

5.経営会議は月次・定例化すること
10日・第二月曜日・第三木曜日・25日等々定例化することにより、経営会議が会社の日常行動と結びつき、意思決定のシステムが自然とでき上がります。会議はトリガーです。
「会議までに○○しなくては!!」という流れを経営陣が模範となって作り上げていきましょう。

6.準備資料の定型化
経営会議への定型化した資料があれば、経営陣も視覚がなれ、蓄積されていき理解もしやすいです。 最低でも月次決算書・決算予測・予想、実績資金繰り表・予算、実績差異分析表(予算と実績の乖離を説明できる資料)を用意して理解を促すように努めましょう。

7.ワンマン・脱線会議化を防ぐ
会議が経営者の演説の場と化す場合があります。ワンマン社長のいる会社はその可能性が高いのです。その場合、「社長がこう言われていますが、みなさんの意見しどうですか?」と会議の趣旨に沿って冷静になってもらうことや「社長の発言の趣旨はこういうことですか」と水を差す工夫が議事進行役に必要だと思います。

8.無関心、発言しない人はメンバーから外す
会議に参加しても何も発言しない、無関心な人は参加メンバーの検討が必要です。会議メンバーからはずしたり、場合によっては降格、役員解任も視野に入れる必要があるかもしれません。経営に参画する気のない人が役員であることは、会社にとっても本人にとっても不幸なことです。

9.会議資料の事前配布
当日資料をもらっても資料を読むための会議になってしまいます。会議の資料を事前に配布し、意見をまとめてもらっておくことも大事なことです。遅くとも前日には会議資料を参加者の手元に届けましょう。

10.会議の流れを標準化する。会議の進行を決めておけばムダが減ります

以下のような項目が議論すべき代表的な項目です。

1.●年●月の経営成績報告
月次決算書(月次試算表)・予算、実績差異分析表・異常値の総勘定元帳・予想決算書・予想実績資金癖利表、借入金残高表等

2.未収金回収状況報告
売掛金年齢調べ表 

3.今月の検討事項の提案
赤字の場合の営業増収・原価削減・経費削減検討 
部門別・店別管理の場合、赤字部門・店舗の原因追求と対策
黒字の場合の投資・新規事業・節税対策検討等

最後に…

経営会議を基点に計画の進捗管理がさらに詳細となり、営業会議・生産管理会議・各種プロジェックト会議と細分化されて、詳細な行動計画を実施していく社内体制がどんどん出来て行くことが、会社を成長させます。

2011.5.24  成果主義の功罪

1990年代に日本経済の長期停滞から脱却するために、わが国の企業は様々な改革に取り組み、その中で人事制度も「賃金は年功・能力や働いた時間の長さに対してではなく、成果に対して支払うべきだ。」とする趣旨から、仕事の成果を評価の中心に据えて賃金を決める“成果主義”が多くの企業に導入されました。
しかし、2000年以降は“成果主義”に対する批判、修正の動きが主流になっています。それは何故でしょうか。

“成果主義”の功罪
 “成果主義”のメリットは
「社員のやる気を引き出すインセンティブになる。集中して取り組むべき目標が明確化される。」等のメリットがある半面、次のように多くのデメリットが生じました。

1.外部環境変化の影響、チーム協力成果などから見て評価の公正性が保てない。

2. 社員が自分の評価を高めるために恣意的に目標を低めにしたり、短期の達成し易い目標設定をし、会社として高い価値を生み出す困難で挑戦的な目標、本当に取り組んで欲しい課題解決やそのための人事異動を避けるようになる。

3.設定した目標以外の仕事を軽視するようになる。

4.次期の目標達成度を上げるために、当期の実績を低めにコントロールする。

5. 自分さえ高い評価を受けられれば良いとする個人主義が横行し、組織としての知の共有・協同作業などのチームワークや全体最適への努力が低下する。

6.目標達成の結果が重視されるため、プロセスを軽視するようになり、長期的な人材育成・能力開発の障害になる。

このような“成果主義”のデメリットは、当初意図した「社員のやる気を引き出すメリット」を失わせ、若年層の保守・安定志向、チャレンジする組織風土の崩壊、企業にとって“悪しき暗黙知”の形成につながってしまったと言えるでしょう。

“成果主義”是正の動き

2000年以降、多くの企業は“成果主義”の実践体験から学び、成果と同時にプロセスでの発揮能力、チャレンジする目標への取り組み、チームとしての成果、管理者の部下育成努力の評価をより重視するなどの改善に取り組んでいます。

2011.5.19  経営会議の概要を教えてください

●質問
現在、中小企業の経理部で勤務しております。
当社はこれまで創業社長のワンマンに近い経営を行ってきたため、取締役会は全くといっていいほど機能しておらず、経営層で経営課題の共有や、意思決定を行なう場が存在しておりませんでした。数ヵ月後には創業社長が社長を退任し、現在の副社長が社長に就任する予定です。

その副社長より、業務執行の意思決定、重要な事項についての方針審議、経営課題の共有等を実現するための経営会議を企画してほしい、との命題を受けております。

正直なところ、一般的に経営会議とは、どのような議案を、どんなメンバーが参加して、どんな議論がなされているのか分かりかねます。会社の状況によって会議の内容も多種多様であるとは思いますが、参考までにご意見をいただけば助かります。ちなみに当社の役員は取締役(3名)で構成させております。

●回答
経営会議で話をすることは、当初作成した経営計画が計画通りに進んでいるか?そして計画通りに進んでいなければそれをどう対処していくのか?計画以上に進んでいるのであれば、余剰原資をどこに投入するのか?を協議する場だと思います。

ということは、経営計画に対しての進捗、つまり予算実績管理をしていく場ではないでしょうか。そしてそれの課題は、より現場の意見を出し合うために、執行責任者がでて報告をする場でしょう。
各執行責任者にノルマというか計画が課せられていることが前提ですので、それがないのであれば、まずは計画の原案から作るのが経理部としてのお仕事のスタートではないでしょうか。

2011.5.17  赤字経営脱出の道

大震災で赤字経営の会社、お店は一段と厳しい経営環境に置かれており、休業・廃業から倒産まで相次いで増加しています。
赤字経営の会社やお店の経営者は、以下のことを早急に手をつける必要があります。

赤字経営の原因をはっきりさせることです。
原因も分からない会社やお店は即廃業すべきでしょう。原因も分からずして、対策も打てないからです。赤字の原因が分かれば解決したも同然なのです。

一般的には、赤字の原因は、売上の減少・原価の増加・人件費の多さ・経費のかかりすぎの4つです。まず、黒字の時の数字と現在の数字を比較することで、原因の一端が見えてくるはずです。
売上の減少、増収対策は色々あるでしょうが、まず同業他社で売上増の会社やお店から徹底的に学ぶことです。儲かっている会社やお店と赤字会社や赤字のお店で何が違っているかを徹底的に洗い出すことなのです。

●例 飲食業の場合
メニュ−は、価格は、味は、接客態度は、スピ−ドは、店員の質は、明るさは、清潔感は、お店の雰囲気は等々比べることは多々あるはずです。
飲食業は「味が90%」とも言われています。どんなに接客が優れていても値段と味のバランスが悪ければお客は二度とお店に寄りつくことはないでしょう。値段の範囲で、最大限の品質を追求することが前提なのです。

次に集客方法、マ−ケッテイングです。   
お客が来ないと嘆く前に、何故集客方法を検討しないのでしょうか。特に新規開業した場合や常連客がついていない場合、無料や試食サ−ビス、半額セ−ル、●●まつり等々のイベントやク−ポン券発行、折込チラシに無料や半額のク−ポン券等々を試みてはいかがでしょうか。
赤字の会社やお店の共通点は「何もしていないこと」「赤字の原因を客や世の中や自分以外の他のせいにしていること」です。儲かっているお店は何をしているでしょうか?何故お客さんで一杯なのでしょう??嫉妬心やプライドを持つ前に、現場へ出向き、素直に教えを乞うことです。もっとも、それが出来る経営者であれば、赤字にはなっていないかもしれません。

2011.5.12  月次決算のポイント

月次決算は、役員会・経営会議等で月次損益を判断するに足る正確性が必要です。
そのためには、通常の月次損益での計算等の正確性のみならず、最低以下の点にも留意する必要があります。

イ.費用の未払計上

 (例)未払社会保険料
    未払利息

ロ.月割経費の計上

(例)〇支出のない経費
    減価償却費
    繰延資産償却・長期前払費用
    年間見積額×1/12ヵ月

   〇支出が一括の経費
     賞与・保険料
     固定資産税 etc

    支払額×1/当該期間

ハ.月末在庫の計上

(注)この中で、特に月末在庫の把握は、月次の期間損益の正確な算定のみならず、在庫管理の適正化に資するためにも重要です。月末在庫計上方法は段階的に精度アップが必要です。製造業・建設業等では仕掛品・仕掛工事の評価が大切です。

2011.5.10  買掛・売掛・在庫の管理は 商売の基本

中小零細企業では、なかなか毎月在庫の棚卸や、売掛・買掛の管理を行っている企業は少ないようです。

その言い訳としてよく言われるのが
「ウチはどうも経理がしっかりしていないから」あるいは、「まだまだ小さいから、毎月の在庫の棚卸まで手が回りません」と言った社長さんの発言です。

しかしよ〜く考えてください。

商売の基本は物を買って代金を支払い、儲けをのせてそれを売って、代金を貰って初めて完結します。しかし、世の中複雑になるとなかなかこの原則がわからなくなります。

物を買っても代金を支払うまでは買掛となります。代金を支払っても、それが売れるまでは、在庫となります。更に、売っても代金が回収されるまでは、お金が売掛となって姿を変えています。
いくら儲けをのせて売ったとしても代金を貰ってなければお金は入ってきません。
更に代金(現金)の変りに、手形や小切手やファクタリングなどの信用取引が介在すると、ますます複雑になります。そこで経理の専門家が必要となるのです。

商売の基本は全く変りません。物を買ってその代金を支払う時、それが間違いないかを確認する作業が買掛の管理です。更に、その物が売れるまでは在庫として残っていますから、売れ残りがいくら在るのかを確認する作業が在庫の管理です。
そして、売れたお金が回収できたのかどうかを確認する作業が、売掛の管理です。ですから買掛・売掛・在庫の管理は経理の仕事と言うよりも、商売の基幹業務なのです。

昔は大福帳でした。それを、複式簿記で正しく表示するかどうかは、経理の仕事ですが、複式簿記で表示するしないに関わらず、買掛・売掛・在庫は必ず毎月把握しておく必要があります。