このサイトは株式会社PROFITが管理・運営するホームページです

■続きはこちらから 税務会計情報ねっ島・TabisLand【http://www.tabisland.ne.jp/profit/index.htm


<< 2011年2 >>
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28
最近の記事
バックナンバー

2011.2.24  経常利益率アップのために

特殊印刷関連会社・従業員30名のS社では社長が利益重視の企業体質づくりと社員の意識・行動改革をねらって、全社員に「案件別利益率と販売実績によって会社の営業利益・経常利益にどのような変化が起きるか」を説明・理解させた上で、全員が見えるように毎月の売上・利益・利益ランク別案件製品別売上実績を掲示しています。

社員はそれを見ながらあれこれと議論して、自発的に製造現場でコストダウンの改善や、販売経費の効果的な使い方を工夫するなど、会社の利益向上に貢献しています。


●経常利益増加率

経常利益増加率(%)=(経常利益−前期経常利益)÷前期経常利益


「経常利益」は本業を含め、普段の事業活動から得られる利益であり、その増加率を高めるためには、「売上高増加率」と併せて分析し、改善課題を見つけることが大切です。

売上と利益の増減ポジションと対策

売上増加率と経常利益増加率をクロスさせて自社のポジションを判断し、対策を検討します。

問題は「増収減益」・「減収減益」の場合です。

「増収減益」の場合は「売上高総利益」の増減をチェックし、減少していれば商品の採算性が落ちている原因を突き止めることが必要になります。「売上総利益」は増加しているにも関わらず、経常利益が減少している場合は業務効率化などによる経費削減が必要になります。

減収減益の場合は、まず売上高の分析を行い、商品の採算性確保や経費削減を検討することが必要です。
なお、「減収増益」の場合は高採算商品販売の重点化に成功しているか、徹底した経費削減が功を奏した結果、その他の特殊要因が考えられます。

2011.2.22  顧問先の経営者が望む 会計事務所とは?

多くの中小企業経営者の"唯一の顧問であり、相談相手である会計事務所"への不満・希望と言えば、「もっと多くの情報を提供してもらいたい」、「相談にのってもらいたい」ということでしょう。
しかし、旧来の会計事務所では、これらのニ−ズに答えられないことは自明なのです。
一番大きな理由は、多くの会計事務所が自分たちの「業」を、依然として、狭い税金や記帳・監査に限定していることです。「業」を広くイメ−ジすることによって、日々の顧問先の訪問や研修、勉強のフィ−ルドが広がり、様々なノウハウの蓄積が可能となります。

私達税理士は、特権として顧問先各社の様々な情報を得る立場にいます。そこでは、銀行の対応から書類のファイリング方法・給与体系・人事・事務のコンピュ−タ化から法律問題・補助金等……多岐に渡ります。この貴重な失敗・成功経験や情報を普遍化して、多くの顧問先に提供したり、また、相談を受けたり、私達が信頼できる諸分野の弁護士・社会保険労務士・司法書士・行政書士等の諸先生方を紹介できることは、顧問先の大きな信頼を得ることへ繋がるのではないでしょうか。

会計事務所が最も顧問先経営者から信頼を得られるのは、「税務調査の立会い」「金融機関との交渉」「金融機関向け融資書類〔資金繰り表・経営計画書策定〕」と言われています。
顧問先企業の私達との長期の顧問契約は、信頼の証なのです。真に顧問先の信頼に全力で答える仕組みとして、経営者と毎月会える経営会議システムは、上記の経営陣の様々な悩みや会社の実像を知る唯一の場となり得ます。
その前提として、顧問先へのパソコン会計の導入と活用指導・経営計画の策定・月次決算があり、経営者の計画した企業の現在を予算実績対比をもとに検討し、「毎月このままいけば決算はどうなるのか?」、赤字なら商品力・販売力等の検討や経費の見なおしを、黒字ならば、今後の事業展開を見据えた経営資本の最も有効な投資等を検討する場として、大きな意味があります。 経験と勘の経営に経営数値を導入することによって企業の経営体質は大きく変わっていくのです。

2011.2.17  経営会議の定型資料と見方

経営計画は地図、月次決算はGPS                   
達成可能な経営計画【地図】と正確な月次決算で現在値を知り、目的地に向けて舵取る仕組みが黒字経営を100%可能とします。



◆毎月定例日に経営会議を開催します

毎月10日、第三金曜日、25日等決まった日に会社の経営陣の意思決定会議を実施します。
経営会議には定型的資料として、最低でも以下の資料を用意します。 

1.予算・実績差異分析表
2.異常値がある科目の総勘定元帳
3.経過月実績+未経過月予算=予想決算書
4.経過月実績+未経過月予算の予想・実績資金繰り表

2011.2.15  銀行から見て問題のある決算書

1.銀行は損益計算書と同様に貸借対照表に注意します。

2.銀行が企業審査をする際には、業暦・業績・経営者の能力・人柄等、多様な側面を見ますが、決算書に限っていえば幾つかのポイントがあります。

銀行が見る決算書のポイント

1.資産内容は健全か
企業は"利益を出しているか"がもちろん大事なことです。しかし、利益と同様に重要な点は資産内容の健全性です。貸借対照表上の多大な役員貸付金等は、回収の可能性に懸念がもたれます。同様に多額な仮払金等についても、融資したお金が他に流失しているのではと疑われます。売掛金や未収金で長期に滞留しているものについては、現金と同様粉飾決算の疑いがもたれます。

2.健全な借入はないか
銀行等は、いわゆる街金からの借入金のある企業への融資はしません。また、融通手形が存在する場合も同様です。負債の部の借入金の内訳の借入先に多大な関心を持っています。支払手形の相手先と同じ受取手形があれば融通手形の発行と疑われます。

3.各決算期の比較
銀行等は通常3ヵ年程度の決算書を要求しますが、各期間における、粗利益率・在庫回転率・人件費率等に大きな変動があればその原因を確認します。
日本では中小企業の中ではまだまだ「借金も信用という財産だ」という考え方と"支払利息が経費"ということもあって、借入に対する判断が安易な面があります。借入金の前提として、資金繰り表・経営計画・新規事業計画等が存在した上で、計画と実績検討から、2段・3段の防波堤と撤収、転換判断等も考慮すべきです。
一般的に、サラリ−マンが1,000万円の借金をするのは、住宅ロ−ン以外にはないでしょう。しかし、経営者の1,000万円等はあっというまです。戸板一枚の船で荒波を渡っていくのが経営者です。馬鹿な私利私欲や公私混同など、やっている暇はありません。

2011.2.10  あなたの会社の借入限度額は、いくらですか?

手順1. 支払利息負担利益を計算

支払利息負担利益=営業利益+受取利息+減価償却費

手順2. 金利を調べて借入限界点を計算

借入限界点=支払利息負担利益÷金利〔少数〕

手順3. 月商の何か月分になるかを計算する    

借入月商倍率=借入限界点÷年間売上


≪分析のポイント≫

(1)営業利益と受取利息を合計した支払利息負担利益を、 金利で相殺してしまう借入金の額が借入限界点です。

(2)月商の何ヶ月分まで借り入れてよいのかを試算してみると、会社の支払利息負担利益にもよりますが、だいたい6か月分以上は危険信号、3か月分以上は黄色信号、1.2ヶ月分なら青信号と言われています。信用保証協会では、月商の3ヵ月以内が融資枠としていることはよく知られているのです。ベンチャービジネスで利益があがり、金利負担の低い現在では、月商倍率は6ヶ月以上でも安全圏となります。一度、自社で経験してみてください。

2011.2.8  経営目的の実現の第一歩。価値観の共有

その人が何に価値を感じるかという事、即ち、モノの考え方の事です。
この価値観は、過去の生活環境や人脈、どのような体験をして育ったか等によって、各人多種多様です。企業が人の集まりである以上、多種多様な価値観を持った人達で構成されています。

価値観と思考習慣は同一であり、それは行動パターンとして表面化します。即ち、モノの考え方が行動を制約するのです。企業は「明確な経営目的」実現へ向けて運営されます。そこで起こってくる問題が、価値観の相違です。この問題を解決するためには、経営目的実現のために最低限組織に共有すべき価値観を明文化し、その浸透へ向けた努力を継続しなければなりません。全ての価値観を共有する事は不可能ですし、その必要もないでしょう。しかし、『これだけは!』といった不可欠な価値観が必ずあるはずです。
経営理念がなかなか浸透しない組織は、浸透へ向けた方法に問題がある場合と、採用基準に問題がある場合とに、大きく分かれます。

1.経営理念の浸透へ向けた政策
それは、その価値観を行動実践する事です。価値観とは様々な経験や体験によって得た「気付き」から形成されます。であれば、行動実践を通してその価値観を醸成するための「気付き」を得させなければ、価値観は、変わりません。又、そのような活動を行う場合でも、気付きが得られやすい人と、なかなか気付かない人とが混在する事にも留意し、後者に対しては気付きが得られるような支援や助言が必要となります。

2.経営目的を共有できる人材の採用
共有すべき価値観を醸成する事は、大変なエネルギーが必要です。中小企業の経営者の方々にとって、「そんな時間はないよ」と言った声が何処からか聞こえてきそうです。
確かに価値観の浸透には、多くの時間とエネルギーを必要とします。しかし、それが実現した後には素晴らしい組織風土が実現するのも確かですし、競合他社が小手先では真似出来ない、強力な経営体質となります。では、どうすればそのような組織が実現しやすいのか?

その答は、一つです。『社員の採用時に判断する事』です。 多くの経営者の方々は、大なり小なり人材の問題を抱えています。そしてその根元は、その人材のモノの考え方、即ち、価値観に起因しています。そしてこの価値観というものは、なかなか変わらないものだという事を、多くの経営者の方々は、その経験から良く知っています。
『もしも、我社の全社員が目標を共有化し、全社一丸となってその目標実現へ向け、全ての情熱を注ぎ切る状態が実現できれば、我社は現在よりも遥かに生産性の高い企業を実現できるのに』と、どんなに努力しても活性化しない我社の社員達を頼りなく感じている経営者は星の数程いる事でしょう。であれば、現社員に対して共有すべき価値観の浸透に努力を払いながら、新たに入社してくる社員は、採用の時点で選別するしか方法はありません。
そして、「悪貨が良貨を駆逐する」ではなく、「良貨が悪貨を駆逐する」組織風土を何としてでも建設するしかありません。

2011.2.3  大河の流れも一滴から

私は経営者の方に、「あなたの会社は何業ですか?」といった素朴な質問をよくします。
しかし、多くの経営者の方々は、建設業であれば、「当然家を建てることですよ」、不動産業であれば、「当然建物や土地の売買仲介ですよ」、運送業であれば、「モノや人を運ぶことです」、税理士であれば、「決算・申告・記帳することです」としか答えられないのです。

これらの答えは、その意味では正しいのですが、将来は暗いと言わなければなりません。建設業を例にとれば、「家を建てること」に経営目的を置いている経営者の会社は家を建てるということ以外に関心をもたないでしょう。「居住者に快適な空間を提供することです」と答える建設業の経営者は、日照やインテリア・家具・色・デザイン等を住む人の立場から関心を持っていくことでしょう。この差は私たちが考える以上に二つの企業の先行きを示すことでしょう。

同じく、「決算・申告・記帳することです」と答えた税理士は、顧問先へのサ−ビスを定型化された業務に限定するでしょう。他方「顧問先の経営意思決定へ助言することです」と答えた税理士は、自己の業務を経理・決算・申告に限定することなく、顧問先のニ−ズに応える経営・融資・情報・コンサルティング業務等に事務所全体で取り組まれるでしょう。

多くの企業の経験を取り込んで相談できる先生と出合った企業と、閉ざされた定型業務の情報・サ−ビスしか受けられなかった企業との差はそこにも出てきます。また、若くして希望に燃えて税理士業界に身を投じた若い会計人が、顧問先企業の経理・財務・経営に関心を持たず、決算・申告業務だけに閉じこもるようになれば、それだけ受け入れる情報が減っていきます。

「大河の流れも一滴から」と言いますがが、何事も初心が大事と思います。

2011.2.1  成功を持続する企業の3大条件

企業を成功させるノウハウは多々言われています。
しかし、成功を持続させるノウハウはあまり言われていません。今回成功を持続する条件を3つに絞って提言しましょう。唐の太祖の言葉ではないが、創業は難しい…しかし、守成もまた困難です。

職業がら多くの経営者にお会いする機会が多くあります。優れた経営者は決して多くはないですが、成功された経営者の多くは以下の3大条件をみごとにクリアされています。

1.まず"成金人間"にならないこと

成功して、これまで持っていなかった金を使えるようになると人が変わるタイプが多くいます。傲慢になり、いつの間にか自分が辿った試練や苦労も忘れ、他人を蹴落とすことが平気になる単純なタイプです。金の力でついてくる人は、本当の支援者ではありません。金の切れ目が縁の切れ目となるものです。 また、得意先と仕入先とで大きく態度が変わったり、退職者の悪口を言い続ける経営者がいます。このような会社は早晩破綻してしまいます。人間の関係は日々変化しているのです。仕入先が得意先となったり、いつ世話になるかも分かりません。また、退職者の悪口を聞かされる残った社員は、そんな経営者を尊敬したり、ついてくるでしょうか?そんな程度の想像力さえ持てない会社など、いずれメッキが禿げるのです。

2.自尊心が強く、うぬぼれ、自信家になりすぎて、
                     "ワンマンから独裁者になるタイプ"にならない

企業の規模が大きくなっても裸の王様です。「自分がいなかったらどうしようもない」「できの悪い社員ばかりで困る」と対外的にいう経営者がいますが、企業の継続性がその経営者の自然的年齢に負っている企業は果たして企業といえるのでしょうか。企業化とは、まず"創業者や現経営者に何があってもびくともしない会社を創ること"ではないでしょうか。『企業が継続するにふさわしい後継者の育成。』これが社長のもうひとつの大きな仕事なのです。この仕事はギャンブルではありません。常日ごろからの配慮の中にこそある真実なのです。

3. 事業で得た資金や利益はその事業へ還元することが大切である

バブルの崩壊で多くの企業が倒産しましたが、資産価値が減少した途端に日本経済がガタガタになったように見えます。しかし、バブル期も本業を磨き、更に専門化し、会社の借入金を最小にして自己資本の充実を図った企業も数多くあるのです。事業本来の精神を忘れ、金融利殖で儲けるといった不純な意思こそ企業を倒産に追いやった原因そのものではないでしょうか。それは経営に対するビジョン・信念・情報の欠如であったと言えます。

創業時の初心を忘れず、しっかりと大地を踏みしめて経営の舵取りをしていただきたい。