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2011.1.27 「やるき」「能力」「責任感」「営業力」「管理能力」の視点で社員の棚卸を
         してみよう!!

今年も、賞与の査定にあたって人事考課で悩まれた経営者も多いことでしょう。
各言う私もその1人である。これからの時代、人材が企業競争力の要であり、経営者に最も必要な力の一つが人を見抜く力だと言っても過言ではありません。

人事考課の難しさ
人が人を評価することは、大変難しいものですが、さりとて評価をしないとできる社員も働きが悪い社員も賃金や昇進で同じ扱いを受ける「悪平等」につながって、会社の活力が生まれません。 
例えば社長が、人事考課の結果をA〜Eの5段階区分になるように努力しても考課結果が中間評価のCに集まってしまい、メリハリのある考課にならない、と言った悩みが生まれます。社長としては、良く頑張った者とそうでない者を明確に区分して、社員のモラールを上げたいと思っても、メリハリのある評価結果が出せないことがよく起こります。

人事考課・5つの誤り
人事考課で陥り易い誤りの代表的なものは次の5項目です。

1. ハロー効果:ハロー(HALO)とは、太陽・月などのかさや後光のこと、ハローがかかっていると本体が見えにくくなり、部下のある特性が優れている(又は劣っている)と他の特性も同じに見えてしまう誤り

2.寛大化傾向:常に甘い方へ偏ってしまう誤り(人情・愛情・好意・部下に恨まれたくない、などが原因)

3.中心化傾向:考課が「普通の成績」にあつまり、優劣に差がない傾向(考課をする人に自信がないことが原因)

4. 論理誤差:「責任感」「規律」など考課の概念が似ていると、同じ考課にしてしまう誤り

5.対比誤差:考課者が自分を基準にして考課する結果、生じる誤り(自分の専門分野については厳しく、専門でない分野については甘くなるのが原因)

誤りを防ぐ対策
社長として、評価を受ける社員が「どんな立派なことを言ったか」ではなく、「実際にどんな時、どんな行動をとったか、その結果はどうなったか」に注目して、優れた点、劣った点を褒めたり、注意したりしながら、都度具体的に記録しておき、きちんと見分け、メリハリのある考課を実践することが5つの誤りを防ぐ共通のカンどころです。

2011.1.25 役に立つ計画の立て方

中小企業経営では、社長をはじめ幹部が自ら販売、生産、開発などの企画・実行計画を明文化しP(計画)−D(実施)−C(点検・評価)−A(処置・改善)のマネジメントサイクルを的確に回して実現を図らなければなりません。

企画を立てる定石
そこで、事業の成果に結び付く、実際に役立つ企画を立てることが重要な課題になります。社長や企画担当責任者にとって「定石」と言える企画の要素と思考順序は次の7点です。

1. 「何について企画するのか」、テーマを明確にする。(商品改良・売り方改善等)
2.このテーマの背景・ニーズから「企画の具体的切り口・目的」を明確にする。
3. テーマに関する現状(社内状況・外部の変化など)を的確に状況判断する。
4. 「SWOT分析」等により重要課題を発見し、企画の方向性を決める。
5. コンセプトと数値目標を設定する。
6.目標達成の成功要因・障害要因を見つけ、解決具体策・処置を検討する。
7.目標達成までのスケジュールを立てる。

実現力を持つ、役に立つ企画を
実行に移された企画が営業・販売・生産などの現場で実効を上げなければ、価値がありません。的確に現場に理解され、事業の成果に現れる実現力を持つ企画とするために最も大切なことは企画担当者と実施担当者が、企画が実行に移される現地で現物を見て、現実に即して、話し合い、状況判断を一致させることです。すなわち“解は現場にあり”です。
このようにすると「机の上で、単なる先入感や希望的観測による判断をしてしまう重大な誤り」が回避できます。また、実施担当者が企画に参加するため、実行しやすい企画になり、やる気も引き出せ、役割意識、責任意識を持って実行に移してくれますから、成果が生まれ易くなります。

P-D-C-Aのサイクルを確実に
企画の実行段階では、企画段階で想定外の様ざまな障害や変化が起こりますから、実行の経過を見守り、C-AをかけてP-Dにはねかえす軌道修正が欠かせません。


2011.1.20 社長1人の力もよりもみんなの英知を集めよう

新しい商品やサービス、新しい販売方法生産方法など、売上・利益の向上・生産性向上などにつながる事業にとって価値ある方法を生み出すこと、それも単発でなく、継続的に絶えず新しい「モノ」や「コト」を生み出す企業体質は、重要な経営資源です。その様な企業体質は、全ての経営活動で、事業の方向性を踏まえて社員一人ひとりが考え、さらに力を合わせて様々な課題を発見し、解決策を見出し、自ら実行して結果を確かめる習慣づけから生まれます。 

衆知を集める「衆目評価法」
その元になるのは、力を合わせるために衆知を集める具体的方法であり、実技として「衆目評価法」が役立ちます。文化人類学者の故川喜田二郎氏が開発した、発想と問題解決の方法「KJ法」の手法体系の中に「衆目評価法」があり、この方法を次のように簡易に使って、チームメンバーの合意形成ができます。

1.具体的なテーマに基づいて、メンバーからすぐアクションがとれる具体的表現で多様なアイディアを出してもらう。

2.それらのアイディアを各メンバーが5点法で採点し、投票する。

3. 合計点数が多いアイディアほど、「衆目評価」が高いと考え、リーダーがメンバーに確認し、合意形成する。

衆目評価の留意点
1. テーマは仕事上のことに限る。

2.正社員・パートさんの区別なく参加してもらう。

3.仕事の合間のちょっとした時間を活用して、楽しみながら、しかし真剣にやる。

使いどころと効果
衆目評価法は、問題点の確認、目標の検討・改善具体策の選択・改善結果の評価等課題解決の様々な場面で使えます。その効果は次の3点です。

1.参加メンバーの納得度が高い合意形成ができ、決定後「やらされ感」がなくなり、自ら進んで「やりたくてやる」主体性が生まれる。

2.重要な判断の焦点が絞り易く、小田原評定が避けられる。

3. リーダーの決断がし易い。

2011.1.18 社員の能力を最大限引っ張り出す方法とは?

経営理念を実現するためには、戦略や経営計画を立てることが不可欠です。

これは中小企業にとっても大変重要で、 実際に2007年度に東京商工会議所が実施した調査によれば、経営総合力が高い中小企業では、5年以上の経営計画を策定している企業が約2割、3年以上までを含めると6割に達しています。

□経営計画策定の4つのステップ□

1.現状分析
2. 経営ビジョンの明確化
3. 経営戦略の策定
4.事業計画の策定(数値目標を含む)

この内、事業計画の眼目である、目標設定の方法に注目して、「社員の力を出し切る目標設定法」について解説することにします。

「目標」が持つ意義経営にとって目標設定が重要な訳は、

●経営戦略・事業計画が達成されたかどうかを評価する基準であること
●社長をはじめ、社員が「頑張ればクリアできるぞ」と日々努力するバーの機能を果たすこと

これらにあります。
特に難しいのは、「社員がやる気になって力を出し切るストレッチ目標」をどう設定するか、と言う点です。

□ストレッチ目標への誘導法□

「ストレッチ」とは「従来の改善ではとても達成出来ない目標を設定して、全く新しい発想を出し合い、革新的な方法を考え出し、実践して目標を達成すること」です。
言いかえれば、「みんなが力を出し切ってようやく手が届くレベルの目標」のことで、社長や幹部社員の腕前が問われるのは、事業計画の目標を、社員にとって自らチャレンジする「ストレッチ目標」に置き換える誘導方法・技の使い方です。
そのヒントは次の2点です。

1.社員に事業計画の背景・ニーズ・目的・目標の根拠を良く説明し、Q&Aで理解してもらい、協力を求める。(事業計画へ参加を求めればやる気につながる。)

2.自分達の具体的目標とその達成手段について自ら考えてもらい、意見・アイディアを出し合い、「衆目評価法」を使う等によって、手段の裏付けがあるストレッチ目標に誘導する。

2011.1.13 滞留売掛金の回収を徹底管理

●「払ってくれるはずだ」と、期待しない
経営者が一番期待してはいけないのが、滞留売掛金の回収です。いわゆる貸し倒れの事です。
そういう状態になったら、まずは捨てることです。とれないお客さんに、どれだけコストをかけてもとれません。やり続けると、どんどん経費がかさむ事になります。 中小企業でよくありがちなのが、売掛金が滞留しても、経営者が「回収できそう」「回収できないと困る」と期待することです。入金を期待していると、必死で資金繰りをして、仕事を継続してしまいます。

「払ってくれるはずだ」と期待しているから、頭を下げて、滞留売掛金をとりに行きます。
「お願いします。払ってください」と低姿勢でいっても、切羽詰っているという気迫がないから、「払いますから、今後もよろしく」といわれるだけ。払うまでには至らないのが現実です。
それでも、まだ期待して仕事を継続していると、どんどん滞留売掛金が増え、最悪な結果になってしまいます。

仕事の継続性を断ち切っても、法的手続きをとるといった内容証明を送る、あるいは支払わないのであれば、売掛金を貸付金に変え、金銭消費契約書を作成して、返済条件をつめることも必要なのです。
以前、何億円も滞留している会社の経理担当者に、資金繰り指導をした時、「これまでどういう基準で支払っていたんですか」と聞いたところ…

1.うるさい会社 
2.近所で頻繁に顔を会わせる会社
3.怒鳴り込んでくる会社
4.納品を止める会社
5.法的手続きをちらつかせる会社
6.体がでかい担当者
7.外国人

…等々と馬鹿な話を聞きました。
つまり、売掛金を払わなければ、商品・サ−ビスを提供しないことと売掛金を貸付金に変更することがまず第一に必要だということです。

●諦めながら、行動する
弊社でも滞留している売掛金がありました。相手は債務を確認しており、「払います。払います」と言いますが、まったく払いません。
1年以上滞留していて、大した金額ではないですが、遠方にあり、スタッフに電話させると、つながらないことが多いのです。

皆さんならば、このような会社に対して、どうしますか?
多くの人は「諦めて何もしない」と答えるでしょう。毎月電話するのは、遠方だから経費がかかりますし、何もしないで、貸し倒れにしたほうが精神的にもラクだからです。
ラクにはなっても、これだと意味がありません。「諦めて何もしない」のではなく、「諦めながら、行動する」。諦めながら、行動するときは、「きちんと対応する」でいいのです。

弊社では、月末に売掛金が回収できなかったら、機械的に「翌月1日にFAXで連絡する」という決まりをつくっています。先の会社にも1年間FAXし続けて、回収しました。
諦めから、行動をまた始めるのです。

2011.1.11 経営監査養成講座を受講して

ある会計事務所職員より

本講座を受講して、最も感じたことは、将来の経営計画を実際に数字で企画していくことの重要性です。経営計画を作成することにより、企業としての目標が定まること、経営計画を社内で公開することでの冗費の節約及び融資を受けやすくなる等様々なメリットがあることが理解できました。

しかし、経営計画を作成することは当初大変ではないかと思っていましたが、実際作成していったところ前期の試算表の情報を入れることが少々の手間であったものの比較的スムーズに作成ができました。

その後、講師の方が実際に作成した資料をもとにどのような会議を行うのかという説明をして頂きました。その資料を基にした会議では、企業として将来の対策を練ることや資金の予測ができたりと数字から読み取れる情報が多くだんだんと話が膨らんでいき具体性が増していくことを実感しました。その説明はどれも頷けるものでありましたが、現在の私の力量から、まだまだ経験不足もあり、自ら読み取ることは難しく、早く経験を積み、経営会議の企画・運営を行えるようなり、中小企業の経営のサポ−トを支えられるようになりたいと感じました。そのためにも、毎月漫然と月次決算書の数字を追うのではなく、深く考えていくなどして心掛けていこうと思いました。

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2011.1.6 経営会議の体験実感

ある会計事務所職員より

経営会議を体験してみて、経営者を支援していく為に必要な事が理解できました。

具体的には予算実績管理の重要性と資金繰りの重要性です。

予算実績管理により、異常値の発見と原因の追求が出来ることや資金繰り計画により資金ショートのタイミングを見極め、早めに融資等の対応策を立てられる点です。
又、CLUEは数字を見ることが苦手な経営者の方に要約予想損益計算書や金融機関格付け、同業他社分析により分かり易く説明ができる点が良いと思います。
経営会議を定型化出来れば、経理は試算表の早期作成を求められ、経営陣へのフィードバックが早くなり、問題解決がスピーディーになる事と思います。

会計事務所では税金の計算は当然の業務ですが、顧問先から資金繰り等の相談を受ける場面があります。その中で、今回のセミナーで使用したCLUEを使うことで、従来の会計事務所の業務である税金計算に留まらず、資金繰り相談や融資資料作成が出来るので顧問先のニーズに答える事を容易にするツールだと思いました。

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