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2010.12.21 経営監査養成講座を受講して

ある会計事務所職員の感想

経営会議支援ツール『CLUE』を活用し顧問先に経営会議を導入されていることを想定し、経営戦力としての経営会議のあり方、また経営会議システムについて話を聞いた。

経営会議システムの実際の導入によりどのような効果が得られるか、実務に直結した講座だったというのが率直な感想です。

その中で私が得に印象に残った点として三点あげさせて頂きます。

一点目は資金繰りの管理です。
資金繰りの管理は顧問先の経営の舵を切る上でかかせないものであり安心して経営に専念して頂くこと、将来不安を取り除くこと等、顧問先の意思決定で重要なファクターを担うと考えられます。

二点目が同業他社分析、金融機関格付評価システムです。
顧問先にとって同業他社と自社を比較し、同業者内でのポジション確認を行う事ができます。
また、金融機関格付け評価システムは金融機関という利害関係者からの評価を導入することにより、経営改善、経営目標に利用する事で今後顧問先の辿りつこうとする目的地の進路軌道を指し示す事ができると思いました。

最後に三点目として、経営会議と税務会計との相違点です。
経営会議の目的は顧問先の意思決定、経営目標達成へのかじ取りであり、予想決算、予想税額、予想・実績資金繰り表等を参照しながら、経営の先行管理を目的とするものでだと思いました。税務会計のような過去計算、結果会計と全くちがうというのが実感です。現在私はまだそのような機会を与えられていませんが、1日も早く、経営会議の実地できる機会が与えられ、私自信一層自己研磨していく必要があると感じた講座でした。

■経営監査養成講座の詳細はコチラです。

2010.12.16 ある経営会議実践会計事務所の決算賞与

本日決算見込を元に、総額○○万円の職員への決算賞与の支給について通達しました。
当事務所は年俸制を採用していて、通常賞与の支給を行っておりません。しかし、業績が期首の経営計画・予算を大幅に上回ったこともあり、イレギュラーな形での決算賞与の支給を行いました。当事務所では経営計画と実績管理、予測決算を基に決算賞与金額を計算しています。決算賞与の未払計上の税法基準が厳格化されており、事業年度末までに本人に金額を通達という条件になっており、今や決算予測は企業経営に不可欠となっています。

給与に対する基本姿勢

まず私たちの会計事務所業界は、大規模な設備投資(土地、工場、資材、物流など)を必要とせず、事務所家賃、会計ソフト、わずかなPCやサーバーなどのコストを除けば、大半の必要投資は人件費であり、それと同時に、人材自体(やる気、能力、営業力、責任感、マネジメント力など)がそのまま競争力になります。

高成長を目指す会計事務所ならば、当然将来の成長に向けて、得た収入を再投資すべきです。

ただし上述のように、大規模な設備投資を必要とせず、人材力が決め手と考える会計事務所であれば、人材投資が将来成長に向けての正しい投資と私は考えています。
だから好業績の際には今後も同様に決算賞与を検討していくつもりであり、従業員の平均年収を上げていきたいとも考えています。今般、業績賞与の支給と合わせて、新人を除いて、来年の年俸、月次給与を大幅に引き上げました。
会計事務所業界の給与はピンキリですが、当社は、他の会計事務所と比較し、会計デ−タ−と給与デ−タ−が全部公開されており、透明度は高いという利点があります。さらに、今後、査定基準等々の厳格化等々の問題点を洗い出し、やる気と責任感と能力と挑戦力に応えていく仕組みをみんなで創っていこうと思います。

会計事務所の成長戦略

平成22年度、実績が予算を大幅に上回ったのは、新規顧問先の増加と相続税案件の増加が大きな要因です。しかし、直接的な原因がそうであれ、顧客の満足度がなければ、持続的な成長になりません。結局、新規顧客の増加は事務所職員の品質の高さが底支えしていることを私たちは忘れるべきではありません。
各自が自分の立場を理解し、一段一段と着実に階段を登ってくこととそれに見合ったと成果を享受できる会計事務所にしていきたいものです。

2010.12.14 根付かない会計事務所のMAS業務を考える 4

会計事務所の職員の問題点

1.日々会計・税務で培った関与先との信頼をMAS部門の営業によって破壊されているという被害者感情を持ってしまう。その感情が関与先にも当然伝わる。

MAS業務は会計・税務監査担当者の仕事にすることです。月次決算+月次予算と結合した関与先への一段踏み込んだ仕事を課題としていくことです。関与先の経営者は会計事務所に1.税務調査の毅然とした立会い 2.資金調達・資金繰り・経営助言を求めています。会計事務所はそれに答えるサ−ビスを実施することです。

2.金融機関等挙がりのMAS部門担当者と経理・税務に長年従事している会計事務所職員とでは関与先への関わりは違い、MSA担当者は企業の未来、決算予測に関心があり、評価は企業業績にあります。他方、会計・税務担当者は税務調査を意識した、決算書・申告書が最終商品であり、その精度の高さに関心があります。
両方の視点、経営数字の捉え方、関与先への指導が日常的に問われています。毎月の経営会議はそれを解決します。

3. 一般的に会計事務所の人的構成は、会計・税務担当者10名でMAS部門1名程度、30名程度の事務所でようやく3名程度のMSA部門が可能と思われます。ここでは、27名の会計・税務担当者の理解と協力なしMAS部門は成功しません。会計事務所の基本業務にMAS業務をとりこまない限り、会計事務所の日常業務とならない限り、MAS業務は会計事務所の中に根付くことはないのです。

経営会議は会計事務所本来の業務としての月次決算・監査と経営計画を結びつけたものであり、監査担当者が2人体制を創り実行するものです。過去会計だけで事足りると考えている会計・税務担当者を抱えている限り、MAS担当者との摩擦は必ず起きます。まずそのような会計・監査担当者を一掃するか、現在の会計・税務監査担当者をMAS監査担当者に育成することです。
顧問先の経営的苦境に無関心な会計事務所の職員など百害あって一利なしです。(経営会議)では税務監査担当と経営監査担当の2人体制で関与先をサポ−トする仕組みですので、経験的に言うと、ベテランと新人の組み合わせがベストです。

2010.12.7 根付かない会計事務所のMAS業務を考える 3

今回は(経営会議)が会計事務所に根付く理由を会計事務所の側から見ていきましょう。

会計事務所の側の問題点と解答

1.経営計画作成支援業務は高度なスキルが必要とされ、時間もかかり、ツ−ル購入代金も高く、それなりの報酬を頂けなければ仕事として持続できない。
安いツ−ルを探す。また、経営計画では経営者の費用対効果が見えず、報酬が高く、経営計画作成関与先が限られてしまう。経営計画ではなく(経営会議)で報酬を頂く。年1回の高価な経営計画作成支援よりも、毎月の経営会議参加料の方がはるかに経営陣の共感を得やすい。

2.結果、利益がたくさん出ている優良企業への売り込みとなる。
多額な報酬が掛からない経営会議では、儲かっている会社よりも赤字会社の方が資金繰りも必要であり、本来のMAS業務、経営支援業務を欲している企業にサ−ビスを提供できる。

3.年1回の経営計画作成業務では、会計事務所の日常業務となりえないため、金融機関等勤務経験のある人材を雇用し、MAS部門、別会社化を考えるようになる。

会計事務所本来の日常業務からかけ離れているこれまでのMAS業務、経営計画作成業務ではなく、月次決算と結合した(経営会議)の場合、これまでの監査担当者が経営監査を担い、会計・税務監査者を補助者・新人職員が行う2人体制を創ることによって顧問先の信頼を継続させながら、新人教育もできます。別会社路線は必ず失敗します。税務・会計担当者が経営支援を行う体制が必要なのです。
経営会議の担当者は経営コンサルではありません。しょせん素人の会計事務所職員が増収・増益、立地の適正、人事、営業、技術等々に口出すのは個人の趣味であって事務所の業務になりえません。私たちは経営数字や過去の実績数値から問題提起程度ならできるでしょうが、その道のプロで24時間その業界の事に関心を持ち続けている顧問先の経営者にかなうわけがありません。ただ、心配ごとを助言する程度です。

4.結果、会計事務所の基本業務である会計・税務部門と無関係に、優良関与先にMAS部門が営業をかけるようになる。
年1回のMAS担当者より毎月顧問先のあらゆる相談に乗る、顔を合わせている監査担当者の方がはるかに関与先の信頼を得ています。むしろ得てない方がおかしいのです。そうであるなら、監査担当者と無関係な商品等々で関与先にMAS担当が行くべきではないのです。行けば必ず何か売り込みに来たと思われるのが落ちです。

2010.12.7 根付かない会計事務所のMAS業務を考える 2

20年以上も前から会計事務所の未来の収益源と言われてきたMAS、経営支援業務。見聞する限り持続的に会計事務所の業務として取り組まれている事務所は言われているほどは少ない。

前回のブログで、関与先、会計事務所、職員のそれぞれの立場から、なぜMAS業務が会計事務所に根付かにないのかの課題を探ったが、その改善点について考えてみよう。
ヒントとしては、私どもが実践している(経営監査・経営会議)がある。経営会議は18年間1度も増加することがあっても減少していない。つまり一度(経営会議)を導入した企業で継続しなかったケ−スが皆無であるということ。

理由は何か?

1. 一番の継続理由は、関与先の経営陣に支持されたサ−ビスであること。(経営会議)は経営計画よりも、決算予測、予想・実績資金繰りに力点を置いたMAS業務であることです。経営者が一番心配な決算予測、資金繰りに答えたサ−ビスであることです。ちょつと考えれば分かることですが、経営者達が一番心配な種は、このまま会社の業績が推移すればどうなるのだろう、お金は回るのか、税金の納税額は幾らぐらいか、納税資金は用意できるのか等々の企業の先き行きです。月次決算と経営計画を重ね合わした(経営会議)はそのような経営陣に答える仕組みです。

2.費用対効果の見えない経営計画に大金を支払うのではなく、経営会議の参加、資料作成代でお金を毎月頂く方が、費用対効果は目に見えます。経営計画作成で30万円頂くのは人苦労ですが、毎月の経営会議参加で月42.000円 年間504.000円の方がはるかにお金がもらいやすい。

3.経営会議はその時々の経営陣、企業の経営上の諸問題が議題となります。特記事項として最近増えているのは事業承継です。経営会議で事業承継計画を立案し、経営陣の世代交代を図る、退職金・株式買い取り資金準備、後継者の経営会議参加による経営数字の勉強等が盛んです。

4.(経営会議)実施企業の成長・業績好調が経営会議を持続的なものにしています。筆者が毎月関わっている経営会議実施企業はこの厳しい不況期でも創業以来最高の利益を上げた会社も少なくありません。

経営会議を実施されている企業の多くは、経営数字で経営管理を行い、公私混同や私利私欲を排し、業績に応じた賞与支給がなされ、何よりも経理が公開されていることで、風通しがいいから業績好調だと思います。当たり前ですが、社員のモチベ−ションが高く、色々な創意工夫が経営に生かされ、予算達成されれば、社員への報酬が増加するという良い循環過程に入ることが経営会議の最大の目的です。

2010.12.2 根付かない会計事務所のMAS業務を考える 1

20年以上も前から会計事務所の未来の収益源と言われてきたMAS経営支援業務。
見聞する限り、持続的に会計事務所の業務として取り組まれている事務所は言われているほど多くはありません。
なぜMAS業務(具体的には経営計画作成支援業務)は、なぜ会計事務所の業務として根付かなかったのでしょうか。考えていくと、会計事務所、職員、関与先の問題点、経営課題が浮かびあがってきます。
巷で言われている「実施されているMAS業務」とは、関与先の経営計画支援業務、資金調達支援業務、経営改善業務等々です。
関与先の視点で考えてみましょう。

1.経営計画は経営の道しるべであり必要なものであるという理解はある。

2.ただ経営計画支援に対する会計事務所の報酬が高い。ある程度の規模、収益が挙がっている会社でないと支払えない。

3.作成した経営計画が経営にどのように生かされるのか理解できない。費用対効果かから見て継続業務になりづらい。

会計事務所の視点
1.経営計画作成支援業務は高度なスキルが必要とされ、時間もかかり、ツ−ル購入代金も高く、それなりの報酬を頂けなければ仕事として持続できません。

2.結果、利益がたくさん出ている優良企業への売り込みとなるのです。

3.年1回の経営計画作成業務では、会計事務所の日常業務となりえないため、金融機関等勤務経験のある人材を雇用し、MAS部門、別会社化を考えるようになります。

4.結果、会計事務所の基本業務である会計・税務部門と無関係に、優良関与先にMAS部門が営業をかけるようになります。

会計事務所の職員の視点
1.日々会計・税務で培った関与先との信頼をMAS部門の営業によって破壊されているという被害者感情を持ってしまい、その感情が関与先にも当然伝わってしまいます。

2.金融機関等挙がりのMAS部門担当者と経理・税務に長年従事している会計事務所職員とでは関与先への関わりは違い、MSA担当者は企業の未来、決算予測に関心があり、評価は企業業績にあります。他方、会計・税務担当者は税務調査を意識した、決算書・申告書が最終商品であり、その精度の高さに関心があります。

3. 一般的に会計事務所の人的構成は、会計・税務担当者10名でMAS部門1名程度、30名程度の事務所でようやく3名程度のMSA部門が可能と思われます。ここでは、27名の会計・税務担当者の理解と協力なしMAS部門は成功しません。

4.会計事務所の基本業務にMAS業務をとりこまない限り、会計事務所の日常業務とならない限り、MAS業務は会計事務所の中に根付くことはないのです。