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2010.11.30 経過月実績+未経過月予算の予想・実績資金繰り表

税引き前利益が赤字の場合、減価償却費を差し引いた赤字金額だけが資金が手元から消えていきます。手元資金が足りなければ必然的に借入に頼ることになります。借入すれば金利負担が増え、更に収益を圧迫し、赤字が加算されていくという泥沼に入り込みます。

会社の存続条件を順序づければ、

1.まず、毎月の月次決算の損益計算を黒字にする。

2.次に、毎月の資金繰りの営業収支を黒字にする。

※営業収支とは…売上等の回収金額で、仕入、人件費、経費、支払利息等の諸経費を賄えるかどうかを見ます。毎月利益が出たとしても、売掛金・在庫が増加すれば営業収支がプラスになりません。

3.最後に、営業収支がプラスの範囲で毎月の借入金の返済が賄えるか否か。毎月の借入金の返済を賄えなければ、銀行に折り返し融資の依頼をしなければなりませんが、その可能性はあるか?毎月の返済可能金額で現在の借入金元金を返済するのが何年かかるか?少なくとも10年以内を確保しましょう。

※借入金元金 ÷ 返済可能額【税引き後利益+減価償却費】= 10年以内が望ましい。

◆月次定例経営会議で資金チェックをする。

以上の関係から解るように、月次のお金が廻るためには営業収支の範囲で財務収支が賄われているかどうかが許容範囲だと分かります。月次の営業収支を超えた財務支出を発生させてしまうと、その額だけ資金が足りなくなります。月次の営業収支、損益の構造と月次の資金の管理は不可分の関係にあることを理解してください。月次決算、月次実績資金繰り表をしっかり把握し貴社の資金の流れを理解することが財務の第一歩と言えます。厳しい経営環境の今日、これらの資金実態を把握しないで企業は生き延びることができません。中小企業は、資金繰りが命です。

●予想実績資金繰り表


2010.11.25 経営会議とは?

【経営会議】とは聞き慣れない言葉かもしれませんが、定義はいたって簡単です。
月次予算を作成した会社が、毎月正しい決算を行い、計画が達成されたか否かを予算・実績比較し、経過月実績+未経過月予算に基づき、毎月予想決算、予想・実績資金繰り表等を確認しながら経営を管理していく仕組みです。

経営計画を作成する…

最初は大まかなものでも良い。要は会社の1年後をイメージ化すること。

損益計画と資金計画を月次予算レベルまで作成します。
経営計画の作成に最初からあまり力を入れないことです。極論すれば、前期の損益推移通りでもいいと思います。経営計画については、多くの人が多くのことを書いています。しかし、重要なことは経営計画を立てることではありません。会社が計画と実績の数値を見て今後の会社の進路をみんなで判断していくことが目的なのです。

2010.11.18 社長のタイムマネジメント

社長が週末になって、「今週はやたらと忙しかったが、大事なことはきちんとできたかな?」と思ったことはありませんか。

 「今週実行しようと思ったことの、半分も出来ていない!」と思ったことはありませんか。

いつも意識して、自分のタイムマネジメントをしていないと、しばしばこのような残念な結果に陥ってしまいます。実際、社長は経営の先頭に立っているのですから、ご自分の意識・行動は「今、会社にとって重要度・緊急度が高い業務の処理」に向けられていなければなりません。
そうでなければ、社員の意識・行動もゆるみがちになってしまうでしょう。

プライオリティー・マトリックスの勧め

そこで、プライオリティー・マトリックス(通称Pマトリックス)によるタイム・マネジメントの方法をご紹介します。通常、月間・週間・日の単位で、なすべき仕事を重要度、緊急度の2軸で判断し、優先順位をつけて、大切なことから処理する方法です。月間Pマトリックスでは9象限を使いますが、週間・日では実用上4象限で十分です。ここでは、4象限のマトリックスで説明します。



このように週間計画を立てるときに、実施予定業務項目をマトリックスに割りつけて判断します。

優先度1位は重要度・緊急度ともに高い業務・2位は重要度が1位ほどではないが、とにかく緊急に処理すべきクレーム処理等の業務、3位は重要度が高く、緊急度が1位ほどではない業務。これは、毎日の業務でも同じで「Pマトリックス」による整理・判断は、2〜3分でできます。この効果は優先度の高い仕事の判断ができ、確信を持って仕事の処理に取り組めるため、社長の精神衛生上おおいに役立ちます。また、社員の動きも社長の業務優先度に合ってきます。

2010.11.16 なぜ会計事務所にMAS業務は根付かないか?

せっかく苦労して作成しても経営計画・月次予算も会社のお飾りになってしまうことの背景には様々な理由があります。年1回、経営陣が景気づけとアリバイ的に経営計画を発表し、二度と見ないものや社員の日常行動と何の関係もないもので終わってしまっているものが多いのはなぜでしょうか?

1.経営計画が経営者の夢だけで、絵に描いた餅で終わる…経営計画だけではダメです。

2.顧問先の経理担当者の理解を得られない…経理担当者は経営者の夢に懐疑的です。

3.経営計画作成費が多額で費用対効果が経営陣に伝わらない…何十万円もの経営計画作成費等はバブル期だけの話です。顧問先にそんなお金を支払う余裕はありません。

4.精密な経営計画を作っても、活用方法と費用が高額なため2年程度で顧問先から断られる…効果が見えない、役に立ちません。

5.記帳代行、月次監査、決算で忙しく、会計事務所職員にとって、余計な仕事となり、事務所に根付かない…余分な仕事で手一杯です。自分たちの日常の仕事ではないのです。

6.経営計画の担当者を別会社、別部門で抱えたが、税務担当との連動がなく、顧問先への統一したサービスになっていない。または、税務担当者の協力が得られない。…日々監査・記帳指導での信用を経営計画作成等で多額の報酬を請求し、信用失墜させていると思う税務担当者も多いでしょう。

7.経営計画ソフトが高額で、保守料も高く、経営計画で多額な報酬を取れないと採算割れする…ソフトは何百万もの購入費がかかり、毎月の保守料も高く、顧問先に多額の報酬を請求しないと事務所が採算ベースに乗りません。

8経理を公開していない。予算達成しても何一つ社員に見返りがない。8?経理を公開していない。予算達成しても何一つ社員に見返りがない。

だからこそ、経営会議なのです。

2010.11.11 なぜ経営会議は持続するのか?

中小企業の経営者は不安で一杯、倒産の危険性がいつも待ち受けています。
そんな経営者に経過月実績+未経過月予算による正確な決算予測、税額予測、資金過不足予測を毎月提出し、経営の意思決定に関与する仕組みが【経営会議】です。

1.経営会議は経営者の立案した経営計画と実際の月次決算とが結びつき、計画の検証と予想決算が「見える化」している…経営計画だけでは単なるお飾りです。

2.経営会議は顧問先の経理担当者の月次決算力も必要となり、経理の必要性も高まる…経理担当者は経営者の夢と現実の落差が検証できます。

3.経営会議報酬は毎月の経営会議参加料であり、多額な経営計画作成費がかからず費用対効果が経営陣に伝わりやすい…何十万円もの経営計画作成費等はバブル期だけの話です。顧問先にそんなお金を支払う余裕はありません。1社顧問先の顧問料が倍増します。

4.精密な経営計画と正確な月次決算がないと、正確な決算予測・資金繰りも読めないことに、経営会議で初めて経営者は理解するようになります。…経営会議は効果がよく見え、経営陣の経営判断に役に立ちます。

5.経営会議は、月次決算の精度もあがり、事務所職員にとっても決算が早くなります。
毎月の経営会議で予想決算・予想税額も検討でき、決算対策で会社側から文句も言われず、経営者との意思疎通もできて余分な仕事にはなりません。会計事務所職員の日常の仕事となるはずです。

6.これまでのMAS業務は、経営計画の担当者を別会社、別部門で抱えていましたが、税務担当との連動がなく、顧問先への統一したサービスになっていません。また、税務担当者の協力が得られていません。…日々監査・記帳指導での信用を経営計画作成等で多額の報酬を請求し、信用失墜させていると思う税務担当者も多いでしょう。税務担当者とベテランの経営会議担当者との2人体制で運営するため、事務所の統一したサ−ビスが可能となる。

7.これまでの経営計画ソフトが高額で、保守料も高く、経営計画で多額な報酬を取れないと採算割れする・・経営会議ツ−ル(CLUE)は420,000円と安価で、毎月の保守料もかかりません。

多額な経営計画作成料は顧問先の負担になり、継続しません。
費用対効果がはっきり見える、経営会議参加料42.000円で充分事務所の採算があいます。

2010.11.9 経営会議の議事録の必要性・活用の仕方と事例紹介

(1)作成のポイント

『経営会議システム』の最大の導入目的は企業の黒字経営体質、言い換えれば筋肉のついた企業体質の獲得にあります。予算・実績の差異分析と予想決算を日々確認することによって、開かれた経営会議の場で企業の意思決定、経営判断を行い、各部門、各店舗、各人が自己の役割を責任もって遂行した結果を、月次の経営成績に反映させることにあります。そのような月次・定例の経営会議をやりっぱなしでいいのでしょうか?経営会議で討議されたことを簡潔に整理し、参加者全員でその内容を確認することが、事業の継続性及び経営陣の経営判断の明確さと今後の貴重なデータとして保存されるのです。

議事録の作成は、まず議事録作成原票に簡潔にまとめておきます。この記録係は、会計事務所の税務監査担当者でも顧問先の経理担当者等でもかまいません。輪番制で記録係を決めている企業もあります。
要は、会議の討議・決定、先送り、検討課題を簡潔にまとめることが必要なのです。議事録から会議の再現が可能か、それが議事録の役割です。ある経営会議議事録サンプルを例に見てみましょう。
サンプルでは、会議日付、開催場所、会議参加者等を表題として、会議内容を簡潔にまとめています。この会社の議事録から会議イメージを再現すると、以下の等々がわかります。

1.経営数値の報告
2.報告に基づく下期の経営管理の抜本的改革案が給与体系の変更を中心に前月・当月議題にされた。
3.経営計画達成のための営業・受注進捗管理の徹底

議事録作成事例


このように、議事録は会議の再現が可能か、今後の経営会議のために記録しておくべきものを記録します。参加者全員に配布し、修正・加筆事項を確認した上で保存します。

実際にはほとんどの企業が電子メールに添付し閲覧、保存しています。議事録は顧問先企業が経営判断による意思決定の軌跡であるとともに、関与会計事務所の経理システム指導や臨時税務受注記録であり、なによりも税務対策資料になります。

2010.11.4 資金計画を立てる

資金計画は、回収・支払計画・借入金計画・設備投資計画等からつくります。

1.返済計画…借入返済表を見ながら計画します。
定期的な折り返し融資等があれば計画します。また、全体の資金計画が出来上がった段階で資金不足になれば、新規資金調達計画を作成します。

2.回収計画…過去の回収サイトから見積もります。
(1)売上計画から回収計画を立てます。売上はまず現金売上と掛売上に区分されます。現金売上は売上即現金回収ですから問題がありませんが、掛売上はそうはいきません。掛売上は、売掛金の回収期間が最初に問題となります。計画月の売上は何ヶ月後に回収されるのか。また、その回収は全部現金、または受取手形なのかが問題となります。
そして、その受取手形を満期取立まで会社に保管するのか、それとも受取手形を資金化する為に割引くのかが資金計画には必要です。
例えば、当月(1月)売上:100万円、そのうち現金:50%・掛売上:50%とします。掛回収期間は翌月、そのうち現金:50%・受取手形(2ヶ月後満期):50%、その手形の30%を割引くとしたら、2月現金回収は、現金:25万円と割引手形:25万円×30%=7.5万円、計65万円となり、4月に手形が満期となって、25万円×70%=17.5万円の入金となります。  

【結果】

以上 1月の売上が4ヶ月に渡って回収されることになります。

では、前記の現金・掛売上割合はどうすればいいのでしょうか。
前期の任意な月の売上高と貸借対照表の売掛金借方数値から分かります。売上高:200万円・売掛金発生高:150万円とすれば、150万円÷200万円=75%が掛売上高となります。また、手形回収割合は、売掛金の回収状況から算出します。割引手形は受取手形の満期・割引区分から算出します。売掛金の回収期間については、前期決算時の売掛金残高を年間売上高で12月を徐した(÷)売掛金回転期間で算出します。受取手形の取立期間について、決算時点での受取手形残高(割引手形が含まれている場合は割引手形を除く)は、年間売上高を12月で徐した(÷)受取手形回転期間で算出します。

3.支払計画
(1)支払計画には、原価の支払計画と経費の支払計画が必要です。
原価の支払計画は、売上原価科目及び製造原価の材料・外注費の支払計画を立てます。
支払計画は、まず現金支払と掛支払に区分します。現金で仕入れるのか、買掛金として締め日を決め、まとめて何ヶ月後に支払うかを判断します。次に、掛仕入分について現金支払と手形支払に区分します。
例)1月に100万円の仕入をしたとします。現金仕入:20%・掛仕入:80%、掛仕入のうち、翌月末現金支払が70%、3ヶ月後決済の支払手形が30%としますと、仕入と現金支払の流れは以下のようになります。

◎では、現金仕入と掛仕入の区分割合はどうすればいいのでしょうか。
月次決算書より、任意の月の仕入金額と買掛金勘定の貸方の差が現金仕入となります。
現金仕入金額/当月仕入高で現金仕入割合が算出できます。

◎買掛金と支払手形の割合区分はどうすればいいのでしょうか。
月次決算書より、支払手形の貸方金額/買掛金の借方金額で支払手形の割合が算出できます。

◎買掛金の決済期間と支払手形の決済金額はどうすれば判断できるのでしょうか。
まず前期実績の年間仕入金額を12で割り、月額仕入平均値を算出します。
決算書の買掛金残高/月間仕入金額で買掛金の期間が算出できます。
次に支払手形ですが、同じように 決算書の支払手形残高/年間支払手形発生額×1/12で手形の決済期間が算出できます。

2010.11.2 経営会議の進め方

経営会議のポイント

経営計画を顧問先企業に根付かせ、企業の業績の向上、企業体質の転換、財務基盤の強化という成果をあげるための秘訣は経営会議の実施にあります。

1.毎月一回の定例化の実施
経営会議は月次・定例であることが重要です。月次・定例であることによって、月次決算の締め日が決まり、会計事務所の監査日も定例化でき、結果、経理の仕事が定型化します。そのため、全社内の資料提出が定期日に必要となり、業務の標準化・システム化が進行します。また、月次・定例にすることによって、顧問先企業の意思決定が、経営会議で決定します。結果、集団的かつ経営数値に基づく意思決定が行われ、企業の経営体質が変わるのです。

2.会議参加者の範囲は?
経営会議に参加するのは、社長・役員・部門管理者・経理責任者等です。

企業の実状に合わせ、資金繰り管理までの役員会と、損益管理目的の部門管理長会議や予算実行管理委員会を開催されている企業もあります。情報の公開、とりわけ資金状況の公開は、情報と責任管理が一体であるべきです。不必要な情報公開は企業に混乱と無責任なデマが発生します。
しかし、情報公開範囲の狭い会社はそれだけ幹部社員が育っていない証拠であり、経営計画を全社一丸となって実行するためにはできるだけ多くの社員が会社の計画と実績の情報を共有し、一喜一憂が望ましいことは言うまでもありません。過渡的には、一部情報の公開をされている企業もあります。(例 売上・原価・管理可能経費だけ、毎月報告する)

3.経営会議の実施日は?
経営会議はできるだけ月初めが良いということは言うまでもありません。しかし、実績の報告がいいかげんでは逆に経理数値への信頼感が損なわれます。現在、導入事務所では、一番早い企業で、月初4日、多くは10日以降、第2週金曜日、第3週水曜日、木曜日、金曜日、25日等、企業の買掛金締め日の関係で月次決算日が決まり、経営会議の日程が決まる結果となっています。この場合も、企業が“経理に対する全社的な協力体制づくり”に取り組むことによって、早くなります。

4.経営会議にあたっての留意点
1)経営会議のスケジュールをきちんと決め、会議を計画的に進めましょう。
2)計画と実績の差異分析と計画の進捗・チェックを実施します。
※経営会議実施企業全てに年度・月次予算の作成を行い、毎月の月次決算監査を経て、月次・累計の予算・実績差異分析及び予想決算数値を経営会議に提出しています。
3)決定事項を実行に移すためのルール・しくみをつくっておきます。
※会議の議事録を残し、決定事項、実施責任者等決議したことの意志決定プロセスを明確にしておきます。

5.経営会議の進め方
1)経営者の一方的な訓辞会議では何一つ成果が上がりません。
当月の計画と実績の報告を経理責任者から報告します。
売上・原価等の問題点につき各担当責任者から報告させ、原因などについて直接担当者から報告させます。
2)当月の進捗見通しについて各担当者から直接報告させます。
3)次月移行の対策を主要テーマとし、効率よく検討します。
予想損益に基づき、予想税額と節税を含めて、新規設備投資、新規事業の検討、保険加入検討、決算賞与の検討がされています。
4)会議参加者全員に意見とアイディアを出させます。
5)会議時間は2時間を目安とし、2時間以内が理想的です。