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2010.10.28 簡単でいい!! 経営計画の作成

経営計画は損益計画と資金計画から成立する

経営計画は損益計画と資金計画から成立しています。まず損益計画を立て、次にその損益計画から資金計画を作成します。

【1】 超簡単損益計画の作り方
1.直近1年間の損益推移表を用意します。
2.販売費及び一般管理費・営業外計画から作成。

上記損益推移表から販売費及び一般管理費の中で異常値を摘出します。異常値の原因と当期計画年度の発生見込を聞き取り、販売費及び一般管理費予算を作成していきます。
続いて、人件費計画ですが、小規模な会社ですと、個々の役員・従業員の次年度の月額報酬、予定給与、法定福利費を見積もります。小さな会社ですと、1人の個人別給与を見積もり、積み上げても大した手間ではありません。

□■ワンポイントアドバイス■□
業種によって、売上と直接連動して費用が増減する科目があります。例えば、通販事業の広告宣伝費や飲食・小売のアルバイトの雑給等があります。これらは財務会計では販売費で処理されますが、月次決算書では、売上原価項目にし、販売費及び管理費は固定的費用になるものを集めると経営者は見やすくなります。逆に売上原価項目、製造原価項目となっている賃金はほとんど固定費に近い会社があります。そのような会社であれば、販売費の給与と等しく賃金勘定を販管費として処理することも一考です。事例の会社ですと、最低1月の560万円、最高12月の830万円で、平均600万円程度のお金と粗利が必要と判断できます。

これで固定費【売上0円でもかかる費用】のあらかたの数値が決まりました。

3.最後に、売上と売上原価の作成ですが、簡単な作成と業種別の特徴について説明します。

(1)全業種に共通する一番簡単な作成方法は、前期の売上推移に前期比数値を×(かける)ことです。前期比105%であれば、一律前期の売上数値に1.05乗じていけばすぐ月次売上予算が作成できます。また、売上予算が確定すれば、予定原価率を乗じていけば売上原価が算定できます。

(2)業種別月次予算の作成の仕方
※ 飲食・小売業…予定営業日数×客単価×客数で月次予算を作成します。 客数は席数×回転数で算出することができます。
※ 建設業等…受注予定表等から売上計画を作成します。 原価率を乗じて原価を算定されている会社が多いです。
※ サービス業…業態によって変わってきますが、得意先別、サービス別に売上計画を作成されて
います。事例の会社はサービス業で、個別の得意先別売上計算をして月次予算化されています。

以上の結果、次のような月次損益予算が出来上がります。
計画と検証が大切なのに、計画ばかり時間を割いてもムダ・・計画は最初は大雑把でも十分です。

2010.10.26 大きいことはいいことだ

多く企業の経営に参加していればすぐ分かることですが、規模が大きく、かつ管理会計と財務会計がしっかりしていて、経営、特に資金の先行管理をしている企業は強いです。当たり前ですが、規模が大きく、先行管理していれば、経営者が打てる手、判断の選択肢が増えるからです。

多店舗展開していれば、赤字の決算予測になった場合

1.赤字店への徹底した黒字展開に向けた、人・もの・金といった経営資源を投資する。
  具体的には、スーパーアドバイザーや社長、役員の投入、店舗改装、セール実施等
2.店長等の人の入れ替え
3.経営委託等に切り替える
4.造作譲渡等で赤字店舗を売却する
5.店舗を閉める

ちょっと思いついただけでも5段階の手を打てます。

これが1店舗の小企業であれば、1の借金した上での頑張りしか手がないのです。
5の店舗を閉めることは、生活の糧を失うことになり、もう一度借金を抱えたままでの再就職は物理的にも精神的にも非常にきついことです。ですから決断もできず、ずるずる借金が膨らみ、人間関係を壊し、夜逃げすることが起こるのです。経営の先行管理を前提に、会社の規模を大きくし、経営判断の多様な選択にする(私はこれを「経営のダム」と呼んでいます)ことが必要です。経営者は、さまざまな顔といざというときの備えを最低3段階もちたいものです。

2010.10.21 経営会議のアドバイス事例報告

まず同業他社の成功事例、動向調査が必要です。どのような業種であれ、勝ち組、負け組に分解しているだけです。同業他社との比較により、自社のビジネスモデルを検証することから経営改善は始まります。

1.三大経費まずしっかり管理する

どのような業種でも共通しますが、経営会議で最初に管理すべきは、経費のうち金額が多い上位3つか4つの経費の管理です。飲食業であれば、原価・人件費・家賃・広告費等です。また、細かい経費に目をやるのではなく、大きく3つか4つぐらいの経費の削減にまず手をつけることです。飲食業の場合、仕入原価・人件費・家賃の3大経費が75%に収まることが損益分岐点と言われています。原価30%、人件費35%、家賃10%を目標にされている経営者も多いのではないでしょうか。飲食業界内でも場合によって異なり、高級店では、価格が高く仕入原価は低いですが板前の人件費が高い傾向があり、低価格の店は、価格が低く原価率が高いがその分人件費が安い等、3大経費の構成比率は変わっても、トータル75%以内に収まっていなければ黒字経営になりません。

ここで貴社の三大経費の推移の年度を追って見られてはいかがでしょう。多くの会社がそうであるように、この20年バブルもあり、大きな時代の転換期でもあった訳ですが、自分の会社をこのような視点から分析すれば違った見方もできるのではないでしょうか。

(1)原価率の見直し、コストダウンを図る
経営会議では、原価のコストダウンは調査から始まります。

1.売上の目算違いで商品のムダな廃棄をしていないか。
2.賄い料理に高い食材が使用されていないか。
3.商品の横流し等の不正はないか。
4.同業他社と比べて、原価率が適正か。
5.仕入調達先の合い見積もりを取っているか。安く手に入る方法の模索。
6.売価が適正か。

等々の検討がなされています。

(2)人件費のコントロールをする
人件費が適正かどうか、生産性の調査がまず必要です。売上総利益を社員数で割ってみることです。売上総利益8,000万円の会社では、社員{常勤役員を含め}が8人以下であれば、優秀な会社と言えます。1人1,000万円の売上総利益があれば、平均給与500万円前後が可能です。
しかし、10人以上であれば、1人800万円以下の売上総利益しかなく、平均給与も400万円程度となり、ギリギリの状態ではないでしょうか。もちろん業種や業態、社員の年齢構成、社長の給与水準、男女比との兼ね合いも考慮して判断する必要がありますが、自社の客観的水準を1人あたりいくらの売上総利益があるのかを常に知っておくことは重要です。
また、人件費を変動費化することは重要です。つまりお客さんや仕事の多い時に人を多く配置し、少ない時に必要人数しかおかないという人事配置が必要です。これには過去のデータを取り、分析することです。まず月ごとの売上推移・曜日ごとの売上推移・イベント等の売上変動をつかみ、それに応じてアルバイト・パートを適正に配置することです。そんな都合のいいアルバイトやパートはいないとおっしゃる経営者もいます。しかし、低い時給で長時間勤務よりも、必要な時だけ短時間勤務で時給を高くした方が、より従業員が集まります。

また、経理や総務・業務等で季節変動のある場合、少し高くても、人材派遣を活用することも人件費を変動費化するコツです。営業日報にアルバイト・パートの1時間あたりの売上を記載し、時間売上を算出しておき、ムダな人件費をなくす努力が必要です。

(3)地代家賃の管理
昔から1ヶ月の家賃は3日分の売上が適正と言われていますが、売上の約9%〜10%が丁度これにあたります。月家賃20万円の店舗であれば、月売上最低200万円が必要となります。家賃の10倍を稼げるかどうかが、新規出店の目安となるようです。
広告宣伝費も最近は大きい経費となっています。いくら位広告にお金をかけていいのかと聞かれることが多いですが、まず同業他社の実態をよく調査することです。おおむね売上の2%以内が広告宣伝費の限度といわれています。

2010.10.19 経営会議を事務所の収益源とする方法

1.予想決算・資金繰りがキ−ポイント
【経営会議】というと顧問先は「難しそうだ」と感じてしまい、そこで終わってしまう恐れがあります。しかし、「社長、これから毎月予想決算書や予想・実績資金繰り表を出しますので」と言うと余り抵抗感なく受け入れてくださる経営者の方が多いようです。

2.経営者の夢を語ってもらう
顧問先経営者は、自分の会社を発展させたいという夢を誰でもお持ちです。「いつごろまでに、いくら売上を上げ、給料はこれぐらい、これぐらい利益が出たら、賞与はこれぐらい出そう」という色々な夢をお持ちです。「こんな夢を実現させるためには今期どのようにすればいいのか計算してみませんか?」このような問いかけで【経営会議】に興味を持っていただけると思います。
経営会議システムツール【CLUE】には、経営者が一番興味をもたれる同業他社との比較分析による予想・実績経営診断や、銀行からの見られ方を考慮した金融機関格付評価があります。同業他社と比較した自社の強み・弱みや、銀行からの評価格上げに向けた経営診断は、顧問先経営者への大きな武器になります。

3.【経営会議】サービスの提供開始案内を全顧問先に送付する
『経営会議システムで心地よい経営を』小冊子と貴事務所の【経営会議】サービス開始のお知らせを全顧問先へ送付されてはどうでしょうか?「この顧問先には送付しなくてもいいだろう」という判断はあまりしない方がいいようです。判断は顧問先にしていただきましょう。案内を送付しておくと、思いがけない顧問先から依頼がある場合があります。顧問先経営者のほとんどが【経営会議】と言って染みがありません。【経営会議】がどのようなものなのか、どのようなメリットがあるのかを記載しておくと、顧問先が興味を持つ度合いも高くなるようです。

とりわけ、資金繰り計画、予想実績決算書、予想実績税額計算書、予想実績資金繰り表、予想経営診断、予想金融機関格付等は即経営情報として貴重なものであり、過去どこにもなかったものですから、経営者の皆さんに大いに興味を持っていただけるでしょう。

4.まず事務所で経営会議を始めてみることです
自分たちが納得し、成果を得たものを顧問先に提供するのが一番ではないでしようか。事務所の経営計画を作成し、事務所の経理を月次決算し、経営会議を試みてください。それが一番の体験です。

5.顧問先のうち、1.自社経理化される2.役員会が開ける3.経理が同族関係者でない
等のところから、最初は簡単な損益計画作成を無料でも構わないぐらいの心持で経営会議を実施してみてください。

2010.10.14 経営計画の公開の仕方…複数予算の意味

経営計画書を印刷し、資金計画はまだしも損益計画だけでも全社員に公開し、予算達成の場合の成果報酬を公表すれば、社員のやる気も出てきます。
この場合、公開用の損益計画と資金繰り用の損益計画との複数の損益予算を作成されている会社が多いようです。

1.資金繰り用の損益計画の目的
資金繰りが廻るかどうかの損益計画であり、絶対可能な損益計画となります。資金繰りが可能かの判断ですから、絶対可能な数値でなければ倒産してしまいます。希望的観測を避け、計画段階で各人の給与減額があるかもしれないような利益水準で計画すべきです。(その利益を下廻った場合、役員、社員の減俸もありうる売上・利益数値)

2.公表用の損益計画
目標損益計画とも言うべき、前期比より常に上方予算となります。どんなに厳しくとも(不況等)、前期より1円でも上回る売上、特に売上総利益、営業利益を目標にすべきです。下回る目標を立てた時点でその会社は負け組に荷担しています。1円でも上回るためには、商品力、企画力、技術力、サービス、創造力等が成長していかなければ達成不可能だからです。

公表用の損益計画に実績が上回った場合、利益の何%かを社員に還元されている会社が多いです。決算賞与を予算達成で還元すれば、社員の創造力、付加価値は上がるのではないでしょうか?

2010.10.12 厳しい飲食・小売業

最近の経営会議に参加して感じるのは、6月以降の小売・飲食といった一般消費者相手の商売の景気悪化です。

総じて5%から10%、前期同月比より売上減少となっています。
辛いのは何もしていないのではなく、品質・サ−ビス・環境等に創意工夫されてていて、一向に上向かないことです。その大きな原因は、9月28日国税庁から発表された平成21年度民間給与実態統計調査にはっきり表れています。

まず、給与所得者数が86万人も減少していること。
次いで、給与総額が前年より8兆8.435億円も減少していることにつきます。
1年を通じて勤務した給与所得者の1人あたり平均給与は、406万円であり、前年に比して、5.5% 額にして、24万円、月2万円も給与が減ったとのことでした。

そのしわ寄せは、衣食住のうち、衣食に集中化されたことは自明であり、4人家族の平均像から言えば、お父さんの小遣いや衣服費、食費、飲食費用等に集中的に減額されたことは想像にかたくありません。 14年連続で給与所得者の平均給与が減少していることは、飲食・小売業の売上が絶えず前年割れしていることと比例しています。給与と消費はあたり前ですが連動しているのです。

日本経済が収縮に向かっている根本原因は、給与所得者が21年に86万人も減少し、来年以降も団塊の世代の大量の定年退職が続き、特に首都圏では集団就職世代が多く、その影響は甚大と思われます。飲食・小売業の方々は、人口動向と顧客層を明確にしたマ−ケッテイング能力がまず問われるでしょう。

2010.10.7 経営会議の料金をどのように設定するか?


経営会議システムの商品化〜料金体系

1.経営計画の策定
経営計画は簡易から詳細まで企業のニーズにおいて様々なレベルがあります。そのため料金体系は時間従量制がよいのではないでしょうか。時間執務料金 5,250円等 貴事務所の原価計算等から割り出した時間単価を設定し、執務時間を乗ずることによって請求されてはいかがでしょうか。 または、簡易経営計画 52.500円 部門別計画 (1部門) 10,500円、詳細計画 105,000円等と標準料金体系を上記執務時間との兼ね合いから設定されてはいかがでしょうか。

2.月次決算・税務監査
これまでの会計事務所の基本業務である月次決算監査業務が管理会計との結合をめざす財務会計的視点で取り組まれるものですから、この業務はこれまでの会計・税務顧問料の範囲の仕事と考え、顧問先には旧来の税理士顧問料の請求をされています。また、この業務のみを会計事務所から請求し、経営会議システムの他の業務は会計法人やMAS法人から請求されています。

3.経営会議の企画・運営
予算実績対比、予想決算、資金運用、資金繰り等の経営会議資料の準備、会議の司会進行、オブザーバー参加等に伴う報酬は、上記の時間従量制でもいいですし、2時間程度と考え、一律42,000円等で請求されています。

4.議事録の作成
経営会議の議事録は会計事務所で作成する場合、上記の経営会議の付属資料と考え、別に請求しない場合が多いようです。

5.経営会議での受注業務
経営会議システムは、会計事務所にとってコンサルタント業務の定型的な場を設置したことになります。つまり、経営会議上で各種決算対策の立案、新規事業計画の立案、融資資料作成、事業承継対策、持株会設立、私募債発行、社員研修、経営分析、資金繰り表作成、リスクマネージメント、経理マニュアル作成、各種契約書等の作成などの様々なコンサルタント業務を受注することができます。ここでの報酬請求については、貴事務所の料金体系に従って請求されてはいかがでしょうか。ここでも時間従量制を採用されている事務所が多数あります。

2010.10.5 「仮説の検証」で大切なこと

企業が売上や利益を伸ばすために新しい製品アイデイアや営業のやり方などを考え出し、実際に試して見る必要が起ります。 つまり、「試して合点」する必要があるのです。このことを「仮説の検証」と言って、やり方や留意点があります。

「仮説の検証」で大切なこと
「仮説の検証」を行う時に重要な留意点が四つあります。

1. 仮説の内容が具体的になっていること。
それには5W2Hで仮説の内容を具体的に記述しておく。

5W2Hとは
・なぜ・目的 WHY
・何を WHAT
・誰が・誰を対象にして WHO
・いつ(又は期間)・WHEN
・どこで(どこへ)・WHERE
・どのように・HOW
・いくらで・HOW MUCH

2. 検証では具体的に知りたいことと調査方法(データの収集・現地調査などの測定方法)を明確に決めておく
成功・失敗の要因は仮説を実行したプロセスの細かい行動・処理の中にあるから、実行しつつ事実データや情報を収集する。

3.仮説設定・検証計画、結果の評価は、社長が主催するアイディア委員会を設けるなど、立場・役割が違う担当者が集まって、意見交換しながら実施し、偏らないようにする。

4. アイディア評価・検証実績評価のチェックポイント、例えば「顧客満足度・売上高貢献度・利益貢献度など」を決め、点数で評価する。
重要な仮説になるほど、1回の検証では結果が明確につかめない場合があります。
その場合は、1次調査で「分かったこと、さらに知りたいこと」を検討し、さらに具体的な狙いを持って第2次調査を行い、徐々に成功要因・失敗要因を明確にする方法をとります。
社員が自社の新製品や改良品について様々なアイディアを持ち寄り、「仮説の検証」にも参加すると、事業発展への関心が高まり、自ら進んで新しいことに取り組む積極的な社風づくりに役立つでしょう。