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2010.9.28 目標達成に向かう 時間づくりがポイント

価値ある目標設定を思考することは人生にとっても企業にとっても全く同じで最重要 課題でしょう。そして、その目標を達成するためのキーは「目標達成に向かう時間 数」の確保になります。
この時間数の不足が達成のための最大の障害要因となります。

1日の時間は

1.緊急ではないが目標達成に最も重要な課題に向かう時間
2.本来は緊急ではなかったが放置していたため今やらなければならなくなった緊急な課
  題に向かう時間
3.重要でも緊急でもないリピート的な行為の時間
4.どれにも該当しない行為の時間

の概ね4つに分類できます。

そして殆どの人の1日は2に振り回されながら3で落ち着き、4で1日の端数を調整 し、‘明日落着いた時1をじっくりやろうと心に秘め、多忙をクリアした充実感で 帰路に…そして未達成のまま1年が経過します。
4や3を優先していては1に充 分な時間を向けることは不可能であり、未達成は当然の結果です。 プラスアルファの利益や目標への前進は?の中にこそ存在します。

2010.9.21 在庫と利益と資金繰り

在庫は利益の源
現在の制度会計では製造に係る人件費等の固定的な経費も仕掛品や製品の在庫として計上することとなっております。
ですから売れても売れなくても製品さえ作れば利益は出ることになります。

なんでそうなるの?
少し解り難いと思いますので、以下に事例を示します。
製品単価100円で材料費率20% 外注比率10%製造経費5000円で100個売った場合
100個作って売った場合在庫は0ですから

10,000円(売上)−2,000円(材料費100個)−1,000円(外注費100個)−5,000円(製造経費)
=2,000円(製造利益)

200個作って100個売った場合

10,000円(売上)−4,000円(材料費200個)−2,000円(外注費200個)−5,000円(製造経費)
+5,500円(100個は在庫)=4,500円(製造利益)

大量生産はコストを下げる
今までは、同じ100個売ったとしても沢山作って売ったほうが1個当りの利益が大きくなると説明されてきました。それは残りの在庫100個も売れると言う前提です。

もう一つの見方
別の見かたをすると、在庫5,500円の内2,500円は製造経費分です。要は製造経費の翌期への繰延に過ぎないと言うことです。
そして在庫を減らすと言うことは、この繰り延べられてきた製造経費が一気に製造経費として計上されるということなのです。

在庫を減らすと
在庫はお金が寝ているのと同じですから、在庫を減らすことは資金的にはプラスです。在庫を減らすと資金繰りは良くなっても利益は落ちると言うことです。大手メーカーの在庫調整による大幅な赤字の一因には、こう言った制度会計による弊害も在ります。

2010.9.16 政府系金融機関の民営化 融資を受ける際の事前準備

国民生活金融公庫は、事業規模が小さく、担保となる不動産も持っていない小企業にとっては身近な存在でした。
初めて公庫から資金(金額的には多くはありませんが)を借入れる際には、若干、面倒な手続き(特に保証人制度)もありますが、次回からは(返済が順調であることを前提に)借換えの手続きをするだけで融資が継続できました。
その公庫も、平成20年10月1日から「株式会社日本政策金融公庫」として再出発しました。この政策金融公庫は、国民生活金融公庫、農林漁業金融公庫、中小企業金融公庫及び國際協力銀行が統合し、言わば株式会社ですので民間の金融機関となったわけです。

(1)第三者保証人等を不要とする融資
公庫では、次の条件を満たす貸出先には第三者保証、保証協会の保証、不動産担保の提供がなくても融資の利用はできるとしています。
具体的な条件ですが、
1.税務申告を2期以上行なっていること
2.原則として、所得税等を完納していること
です。
但し、金利については、若干のプレミアムがつきます。

(2)融資を受ける際の事前準備
あたり前のことですが、ただ漠然とお金が足りないから借りるのではなく、何のためにいくら必要なのか、さらに、返済条件をどうするのか明確にすることが重要です。例えば、買掛金の決済なのか、事業転換資金なのか、機械等の設備資金なのか、その上で、返済の原資として売上げを見込んでいる場合、期待通りに達成できるか等々、これらの諸条件を資金計画の中で整理することが大切です。その上で、有利な公的制度融資の利用を検討します。

(3)公的融資制度の内容
公的な融資制度には、都道府県や各区が独自で設けたものと国の制度があります。都道府県や区の制度は保証協会の保証を受けて利用します。
国の制度には、「マル経融資」あり、商工会議所の推薦にもとづき国民生活金融公庫が融資する制度で、担保や保証人、保証協会の保証が不要で低利の融資が受けられます。

2010.9.14 儲かる会社はとっくに理解している!

飲食業のZ社は、不況期に業績拡大を果たしています。
キ−ワ−ドは「小さな投資」と「固定費の流動費化」です。先の読めないデフレ、不況期の商売の鉄則は固定費を小さくすることでリスクは回避できると社長は自説を展開されます。小さな投資であれば、撤退も用意だし、造作等の減価償却費も低く、固定費も圧縮できるとのことです。ちょつと高額なアルパイトさんが店長で、店員は全員アルバイトであれば、固定費は毎月の家賃と減価償却費、リ−ス料等々が大きな固定費です。
家賃・水道光熱費等々で30万、原価率30%であれば、人件費最低50万円とすれば、損益分岐点売上は、30万円+50万円の固定費を稼げばいいので、70%の売上総利益として、わずか115万円となります。
115万円を30日で稼ぐとなれば、1日38.000円の売上という事になります。
客単価3.000円であれば、12.6人のお客さんが来るだけで店はやっていけるでしょう。こんな考えで、おおざっぱな計画を立て、来店客数を増やすためのセ−ルや企画を色々工夫すればいいのです。要は気楽な数値を持った上で、上だけを見る経営環境を創ることです。
ここでは、「固定費の抑制に効果がある人件費の変動費化・短時間勤務制やペア勤務制」に注目しましょう。

損益分岐点売上高
経営にとって「黒字」と「赤字」との分かれ目・採算ライン・損益トントンになる売上高を知ることが大切で、それを知るための分析が「損益分岐点分析」です。
自社の費用を「変動費(売上高によって比例的に変動する材料費や仕入れ原価など)」と「固定費(短期間では売上高の増減と関係なく発生する減価償却費・家賃・正社員の人件費などの費用)」に分けて、枠内の算式で計算します。

損益分岐点分析を経営計画で活用
損益分岐点を下げることによって、儲かる体質づくりができますが、その重要な対策の一つが「固定費の変動費化」で、その他の対策も含めて計画的に取り組むため、この分析を経営計画で活用したいものです。

損益分岐点売上高(円)=固定費/(1−変動費/売上高)
=(売上高−材料費−外注費−経常利益)/{1−(材料費+外注費)/売上高} 【製造業。建設業】
=(売上高−売上原価−経常利益)/(1-売上原価/売上高)  【非製造業】


2010.9.9 顧客を如何に獲得するか

アメリカのコンサルティング会社・ペイン・アンド・カンパニーの調査によれば「21世紀の最初の10年間、平均的な米国企業は4年ごとに半分以上の顧客を失っており、絶えず新しい顧客を開拓し、従来からの顧客をつなぎとめるため、必死の努力をしなければならなくなった。」と言います。
日本の近頃の消費・販売動向はメーカーであれ、商業であれ、アメリカと同じような状況で、マーケティングに熱心な企業は顧客獲得に知恵を絞って努力しています。

消費の二極分化
消費は、並みの品質で良いから、できるだけ安く買いたい、多少高くても高品質のものを買って長く使いたいと言った二極分化があります。また一方で同じ人が、普段は並み品質で安く、自分がこだわる消費にはお金をかける、つまり自分の中での「ハレとケ」を使い分ける二極分化消費が一般的になっているようです。

自社の得意分野で、経営革新
どのような企業でも、自社の得意分野がありますから、その見極めをしっかりやって、市場・消費・購買動向を判断し、どうしたら、利益が得られるかを創意工夫することが大切です。その場合、売上高は単価×数量ですから、消費の二極分化を見てどのような戦略をとるかが大切です。
例えば、自社の得意技が並み品質のものを安く提供することなら、単価を安く、購買頻度を高める戦略になります。
特定の顧客層や特別な生活シーン向けの商品づくりや販売が得意なら、単価が多少高くても、価値を認めて下さる購入が期待できます。要は、どのような顧客に何を、どのように売るか、新規顧客開拓と既存顧客をつなぎとめる信頼関係をどう作って行くか、に尽きます。

顧客情報は会社の宝
「企業の最も重要な資産は顧客情報である」とアメリカのマーケティングの権威・故セオドア・レビット博士が喝破しました。
自社の顧客情報をよく分析すると宝の山に出会う可能性があります。

2010.9.2 損益分岐点売上高を計算してみましょう

(1)損益分岐点売上高とは
損益分岐点売上高とは、赤字でもなく黒字でもなく、文字通り損益の収支がトントンとなる売上高のことです。

(2)どのようにして計算するか
損益分岐点売上高を計算するには、まず会社の費用を変動費と固定費に分類します。
費用には、売上高に比例して増減する「変動費」と、売上高の多寡に関係なく定額で生じる「固定費」の2種類があります。
変動費の例:物品販売業における「仕入」
固定費の例:「家賃」や従業員の「固定給」
損益分岐点売上高は次の算式で計算できます。

固定費 ÷( 1 − 変動比率 )

(※)変動比率=変動費÷売上高

(3)計算例
5万円で仕入れた商品を10万円で販売するA社があります。変動費は仕入の5万円だけです。固定費は、社長の給料40万円と家賃10万円の合計50万円(月額)です。
変動比率は5万円÷10万円=0.5です。

損益分岐点売上高の算式で計算すると
50万円÷(1−0.5)=100万円

損益分岐点売上高は、100万円ですので、売上高が100万円を超えれば利益が出て、下回れば赤字ということになります。 A社の諸費用の条件が変わった場合の損益分岐点売上高の変化を見てみましょう。

○仕入が6万円になった場合(粗利率低下)
50万円÷(1−0.6)=125万円

○仕入が4万円になった場合(粗利率上昇)
50万円÷(1−0.4)=約83.4万円

○社長の給料を10万円上げた場合
60万円÷(1−0.5)=120万円

○社長の給料を10万円下げた場合
40万円÷(1−0.5)=80万円

(4)結論
損益分岐点売上高は低いほど経営が安定しますが、固定費が増加したり変動比率が上がる(粗利が減る)と損益分岐点売上高は上昇します。損益分岐点売上高を下げるには、「固定費を下げる」「変動比率を下げる(粗利を増やす)」ことが必要です。
過大な設備投資などを行って固定費が増大していると、不況で売上が減少した時に赤字陥りやすくなります。不況に強い会社を作るには、固定費が過剰にならないよう、日頃から注意が必要です。

2010.9.2 役に立つ企画の立て方

中小企業経営では、社長をはじめ幹部が自ら販売、生産、開発などの企画・実行計画を明文化し、P(計画)−D(実施)−C(点検・評価)−A(処置・改善)のマネジメントサイクルを的確に回して実現を図らなければなりません。

企画を立てる定石
そこで、事業の成果に結び付く、実際に役立つ企画を立てることが重要な課題になります。社長や企画担当責任者にとって「定石」と言える企画の要素と思考順序は次の7点です。

1. 「何について企画するのか」、テーマを明確にする。(商品改良・売り方改善等)
2.このテーマの背景・ニーズから「企画の具体的切り口・目的」を明確にする。
3.テーマに関する現状(社内状況・外部の変化など)を的確に状況判断する。
4. 「SWOT分析」等により重要課題を発見し、企画の方向性を決める。
5. コンセプトと数値目標を設定する。
6.目標達成の成功要因・障害要因を見つけ、解決具体策・処置を検討する。
7.目標達成までのスケジュールを立てる。

実現力を持つ、役に立つ企画を
実行に移された企画が営業・販売・生産などの現場で実効を上げなければ、価値がありません。的確に現場に理解され、事業の成果に現れる実現力を持つ企画とするために最も大切なことは
企画担当者と実施担当者が、企画が実行に移される現地で現物を見て、現実に即して、話し合い、状況判断を一致させること

すなわち“解は現場にあり”です。
このようにすると「机の上で、単なる先入感や希望的観測による判断をしてしまう重大な誤り」が回避できます。また、実施担当者が企画に参加するため、実行しやすい企画になり、やる気も引き出せ、役割意識、責任意識を持って実行に移してくれますから、成果が生まれ易くなります。

P-D-C-Aのサイクルを確実に
企画の実行段階では、企画段階で想定外の様ざまな障害や変化が起こりますから、実行の経過を見守り、C-AをかけてP-Dにはねかえす軌道修正が欠かせません。