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2010.8.31 政府系金融機関の民営化

〜政府系金融機関の民営化 融資を受ける際の事前準備〜

日本政策金融公庫(旧国金)は、事業規模が小さく、担保となる不動産も持っていない小企業にとっては身近な存在です。
初めて公庫から資金(金額的には多くはありませんが)を借入れる際には、若干、面倒な手続き(特に保証人制度)もありますが、次回からは(返済が順調であることを前提に)借換えの手続きをするだけで融資が継続できました。

(1)第三者保証人等を不要とする融資
公庫では、次の条件を満たす貸出先には
第三者保証、保証協会の保証、不動産担保の提供がなくても融資の利用はできるとしています。具体的な条件ですが、1.税務申告を2期以上行なっていること、2.原則として、所得税等を完納していること、です。
但し、金利については、0.65%上乗せといった若干のプレミアムがつきます。

(2)融資を受ける際の事前準備
あたり前のことですが、ただ漠然とお金が足りないから借りるのではなく、何のためにいくら必要なのか、さらに、返済条件をどうするのか明確にすることが重要です。例えば、買掛金の決済なのか、事業転換資金なのか、機械等の設備資金なのか、その上で、返済の原資として売上げを見込んでいる場合、期待通りに達成できるか等々、これらの諸条件を資金計画の中で整理することが大切です。その上で、有利な公的制度融資の利用を検討します。

(3)公的融資制度の内容
公的な融資制度には、都道府県や各区が独自で設けたものと国の制度があります。都道府県や区の制度は保証協会の保証を受けて利用します。
国の制度には、「マル経融資」あり、商工会議所の推薦にもとづき国民生活金融公庫が融資する制度で、担保や保証人、保証協会の保証が不要で低利の融資が受けられます。

2010.8.26 売上の割に儲からない会社とは

社員40名の下水道メンテナンス会社のH社は、従来から積み重ねてきたメンテナンスの施行技術・ロボットによる危険作業等々、他社に真似が出来ないサ−ビスを生み出して工事を受注し、利益を得る体質を作りあげています。つまり、独自の開発が同社の5%を超える売上高経常利益率を支えているのです。

売上高経常利益率をチェックする

「売上高経常利益率(%)=経常利益/売上高」は企業が、存続・発展するために適正な利益が得られているかどうかを示す指標で、本業と財務基盤を含めた総合的な収益力を示す数値です。
中小企業約80万社の財務データを分析した中小企業庁の「中小企業の財務指標2009年決算期)」によれば「売上高経常利益率」の業種別平均値は次の通りとなっています。

【業種別売上高経常利益率(平均)】

建設業:0.9、製造業:1.7、
情報通信業:1.6、運輸業:1.1、
卸売業:0.8、小売業:0.3、
不動産業:4.1、飲食・宿泊業:0.2、
サービス業:1.3

自社の「売上高経常利益率」が低いと感じたら、収益低迷の原因を探して手を打つ必要があります。

その方法として「売上高総利益率」の変化をチェックしましょう。
この数値が低い場合、低い販売単価、相対的に高い売上原価などがその原因であり、商品力のチェックやコストダウン対策が必要です。
「売上高総利益率」は低くないにもかかわらず、「売上高経常利益率」が低い場合は「販売費・一般管理費・支払利息」などの経費による高コスト体質が考えられますから不要不急な経費の削減などを検討する必要があります。前述のH社は商品力で戦略的に手を打っているケースです。

2010.8.24 経営会議で一回り上の会社に脱皮する

企業経営にはどのような会社でも3つ要素を持った人材が必要です。(技術)(営業)(財務・経理)です。飲食業でも調理、ホ−ル、経理的な3要素は必要ですし、建設業の場合も、技術・営業・財務面の人物は欠かせません。たとえどんな高度に発明。技術でも営業力がなければ1つも売ることはできません。また、たとえ営業力・技術力があっても開発費や運転資金を調達するための経理・財務力がなければ新規商品開発も難しければ、お店1軒も開店にこぎつくことはできないでしょう。

どんな小さな会社でも営業力・技術力・財務力が必要だと確認すれば、営業・技術・財務が一堂に会して打ち合わせが必要なことは言うまでもありません。当社が提案する(経営会議)はそのようなものです。経営計画を実行に移し、問題点を洗い出し、経営陣全体で情報を共有しあって経営の舵をとるという全く当たり前の会社の仕組みが中小企業の経営管理の手法として求められています。


あなたの会社は大丈夫ですか?

1.会社に経営計画がありますか

2.それは月次予算として作成されていますか

3.資金計画はありますか

4.月次決算はされていますか

5.毎月実地棚卸はされていますか

6.月次決算書、試算表に月割の減価償却費は計上されていますか

7.月次決算と月次予算から決算予測が出ていますか

8.決算予測の利益予想から予想税額が出ていますか

9.予想・実績資金繰り表は毎月作成されていますか

10.経営陣が毎月一定日に全員集まって役員会を開催していますか

11.役員会には予想決算、予想税額、予想実績資金繰り表、予算実績差異分析・異常値勘定科目元帳が資料として用意されていますか

12.役員会・経営会議では、今後の売上・原価予測について情報交換が行われ、予算の修正が行われましたか

13.予想実績資金繰り表から資金の過不足について検討して、資金調達の検討がなされましたか

14.議事録が参加者全員に配布し、確認を受けましたか

2010.8.19 リスクの分散

取引先の集中は、生産や流通でコストダウンが図り易い、商品開発や情報のやり取りの連携がうまく行くなど取引メリットが多い半面、次のようなデメリットがあります。

取引先集中のデメリット■
第一に、取引先の海外移転、仕入方針転換、廃業・倒産、最悪の場合は連鎖倒産など取引を失った時のダメージが大きくなります。
原材料の仕入先についても同様に、集中していると、倒産して原材料の供給がストップすれば、当社の操業ストップにつながり易くなります。

第二の問題として、価格競争力が弱くなる点があります。取引先への依存度が高ければ、価格交渉で単価引き下げ圧力につながり易く、事実下請け企業が、取引先から定期的に単価引き下げ要求を受けることが多いのです。
第三に、大口取引先を持っていれば、安定した取引に慣れ、新しい取引先開拓の熱心さに欠けることになり易く、知らず知らずの内にリスクが高まって行くことにもなります。
このように少数の取引先への過度の集中は、企業にとって大きなリスクを抱えることになりますから、ある程度計画的に取引先の集中度を低めてリスクの分散を図ることが大切です。

■リスク低下の具体策■
1.全体の売上目標と販売先別売上目標を決め、定期的にバランスをチェックしましょう。
例えば、取引先1社への売上を、全体売上の10%以内にコントロールする方針を立て、年度計画で取引先確保に取り組み、3カ月ごとにその実績比率をチェックしてアクションをとります。

2.取引先の信用情報がつかめるようにしておきましょう。取引先が倒産すれば自社への影響は計りしれず、資産と社員を守るために、取引中止の決定も含めて迅速な処置が必要になるので、定期的に訪社して取引先の経営実態を肌で感じる事が大切です。業界の噂情報にも耳を傾け、信用調査会社の情報と付け合わせて見る、など定期的・意識的なチェックを行いましょう。

2010.8.17 営業の目標達成力を上げよう!

営業の目標達成力を上げるには、営業担当個々の営業力を高める方法と、営業グループ全体の営業力を高める方法がありますが、ここでは後者の方法に焦点を当てて、担当者間で競い合いながら営業目標達成力を上げる方法を紹介しましょう。

目標はシンプルに
競い合う目標は売上高・利益を、毎月・半期・1年で評価するなど、なるべく分かりやすくシンプルにします。
そして、営業担当者のペアを作るなどグループを決め、その一人当たり達成目標を決めて競い合う仕組みにします。
ペア間の競争意識が出て、ペアになった担当者はあれこれと営業のやり方を工夫しながら競い合うようになるでしょう。

営業のゲーム化でやる気を高める
社長がこのような競争を仕掛けるときは、尻を叩いたり、単純に馬の鼻先に人参をぶら下げる意識ではなく、ゲーム感覚で、明るく楽しく真剣に、どんな小さなことでも担当者がああでもない、こうでもないと自分達で工夫したり、試したりしながら頑張るように仕向けると良いでしょう。

ゲーム化の留意点は
1.毎月・半期・年間で定期的に各ペアの営業目標達成実績を社内公表し、評価、表彰します。
2.社長自ら成績が良いペア・営業マンのどのような工夫が売上・利益の向上に効果があったのか、具体的に解説した上で表彰状を渡します。
そうすると、新しい営業ノウハウが、営業社員全体に広がって行きます。
このように営業担当者が、自分達の営業のやり方を自由闊達に話し合い、常に自分を深堀しながら、競争を楽しむようになると継続的な好業績に結びつくのです。

パートさんの頑張りを引き出そう
パートさんなど女性の競争感覚は大変鋭く、責任意識が高く、また楽しいことが大好きだと言う特性を持っていますから、パートさんに頑張ってもらうと販売が伸びる業種でもこの考え方、方法が使えます。販売が伸びる業種でもこの考え方、方法が使えます。

2010.8.12 〜銀行の格付けの実態〜 なんで、それが粉飾になるの?

粉飾と誤解される可能性が・・

「とんでもない、仕入原価の値上がりを見込んで多めに在庫しているのです!粉飾でもデッドストックでもなく、今後の収益改善になります。」と説明したところ、銀行担当者は理解を示したかに思えました。 

不良資産って何?

しかし、銀行内部の現実は「適正水準額を超えた在庫」は不良資産とみなし、資本の減少として扱い、自己資本比率を算定します。そのことは、銀行の機密である格付け評価に反映されてしまいます。このように経営者が考える利益追求行動の範囲内であっても、正常な資産とされない測定があることを予定しなければなりません。

測定のいろいろ

在庫に限らず、適正水準を超えた売掛債権、動産、不動産などについても同様の傾向にあり、それは会計基準でもなく税法基準でもない格付け基準といえるものです。

適正水準って?

格付け基準は、各金融機関独自のものですし、その時々の実施方針によって変化するものです。
しかし、その適正水準なる数値は、国や民間の統計数値の平均指標や独自データをベースにしているようです。格付けのために経営をするのはおかしな話のようですが、格付けが低く融資が受けられなくては経営継続が困難になってしまいます。
そこで、増収活動と共に、滞留している在庫や売掛金の改善によって資金化を進め、あらぬ疑いをかけられることなく、格付けアップを図ることが大切となります。

2010.8.10 税理士資格を取ればお客さんが来る時代など30年前からの夢ものがたり

税理士資格さえあればお客さんがかってにどんどん増えたという類の話は、1970年代の今の中国のような高度成長経済の夢ものがたりです。筆者が税理士資格を取得した昭和60年、1985年代頃はすでに資格がとれただけでは開業が難しい時代でした。
その証拠に、私と机を並べた試験仲間10人中、開業したのは7名、勤務税理士3名、開業した7名のうち所員がいる事務所はわずか2名で、うち1名は親の税理士事務所の後継者になった結果です。今から25年前の税理士の平均顧問料は4万円でした。それでも先輩の諸先生方は、昭和40年代の大卒初任給=税理士の顧問料という目安だったのに、値上がりしていないのは卵と税理士の顧問料だけだと散々愚痴を聞かされたものです。

あれから25年 会計事務所の業界はどう変わったのか?
平成20年の統計からその経営実態を覗いてみると…

〜会計事務所の実態 平成20年段階〜

税理士登録人数 70,517人 開業税理士 32,664事務所  開業割合46%

・縮小する市場  5年間で1,591億円縮小
・市場規模 1兆427億円 1事務所平均売上 3,192万円
・月額顧問料の低下傾向と決算料は現状維持
⇒理由:異業種参入、記帳代行の価格低下と決算は税理士独占業務

となっています。

2010.8.5  生涯現役…でも……

60歳台後半の在職老齢年金
60歳台後半の在職老齢年金はどのようになっているのでしょうか。

まず、
1.総報酬月額相当額=その月の標準報酬月額+年間賞与額÷12 
2.基本月額=老齢厚生年金の年金額÷12

の前提条件があります。

対象は昭和12年4月2日以降生れの方です
60歳台後半の支給停止の対象となるのは報酬比例部分だけとなりますので、定額部分から算出される老齢基礎年金と経過的加算は全額支給されます。(経過的加算とは64歳までの特別支給の老齢厚生年金の定額部分の額と65歳から支給される老齢基礎年金の額に差額がある場合はその差額が支給されるものです。)

支給停止額=総報酬月額相当額=+報酬比例部分の年金月額−48万円)×1/2

簡単に言うと、老齢厚生年金月額+月給+年間賞与額の1/12が48万円以下なら支給停止はなしということになります。

70歳以上の方の在職老齢年金
70歳以上の在職者は、保険料は納めませんが、在職老齢年金の支給停止方法は60歳台後半と同様です。65歳から在職老齢年金を、受給している方が70歳になると65歳からかけた年金額が加算されます。

厚生年金基金に加入した期間がある場合
年金額は厚生年金基金に加入していなかっかたものとして計算します。その年金月額と総報酬月額相当額によって支給調整します。支給にあたっては基金加入部分が優先され社会保険部分から支給停止されます。

満額支給はいつ?
以上のことから、給料が高いと何歳になっても、在職中は支給停止にかかる可能性があるということが言えます。ですから、在職者が年金を満額受給したい場合は、方策が必要となるでしょう。

2010.8.3  体系的な会計事務所の構築を

あらゆる事業もそうですが、会計事務所も一番大事なことはねどのような事務所を創りたいか?ということではないでしょうか。
資格はとった、ただ成り行きで税理士業務を始めたという先生にとっても、いざ1つ1つ判断せざるを得ない経営上の問題にぶつかります。
場所の選定や事務所の規模等々は別にして、一番大事なことはスタッフの採用、育成、顧問先への関わりではないでしょうか?

もちろん最初から顧客を選べるはずもないでしょうから、夢中で決算・申告等々から経営者の相談に乗っていくことになりますが、3人以上の事務所になったら、大事なことは、スタップの採用条件や事務所のシステムづくりです。記帳代行・監査、決算・申告、資産税等々という税務面と資金繰り改善、資金調達、経営改善等々という財務面の世界が広がるはずです。

問題はここからです。あらゆる過去の経営助言業務は、会計事務所の基本業務である監査、月次決算等と無関係になっていることです。最近も当社のセミナ−に来られた先生が、銀行あがりの経営計画支援スタッフを大量に採用され、MAS事業に乗り出されとのこと。失敗は目に見えています。会計事務所の日常の姿、監査の実務を日々経験していれば理解できることですが、会計事務所と顧問先の関係は、日々の経理処理、月次監査訪問者の信頼関係が基本です。そのためMAS業務の成功、持続のカギは実は、銀行あがりの経営支援担当者が握っているのではなく、監査担当者の理解にかかっているのです。

監査担当者がMAS業務??

そうです。そのために…
1.まず、月次決算と経営計画を結合させた経営会議システムの導入が必要なのです。経営計画はほんの一部なのです。
2.次に、顧問先の信頼のある監査担当者が経営計画の支援業務を行い、補助者が月次決算・監査を担当し、2名で経営会議に参加する体制をつくることです。
3.確かに、最初は資金繰りや資金調達に不慣れで、経営助言も困難かもしれません。しかし、各種セミナ−や本で学び、経営会議で多くの経営者の意見を聞き、成長していくのです。よくノウハウがないので自信がないという方もいらっしゃいますが、大きな誤解です。経営会議では、良き聞き役になることが大事なのです。良く聞き、経営者の話を整理し、議事録に記録していく、基本の仕事が大事なのです。私たちは経営コンサルタントでもなければ、その業界に精通しているわけでもありません。経営の、業界の素人だからこそ、素直に疑問点を経営会議でぶつけ、経営者の業界情報、顧問先の立ち位置や自慢話、問題点を聞き出してあげることが仕事なのです。


なぜMAS業務が会計事務所の持続的な業務にならないのか??
1.経営コンサルタントになろうとしたこと
2.会計事務所の基本業務と結びついていなかったこと
3.会計事務所の監査担当者が担っていなかったこと
4.MAS会社やMAS事業部を創ったこと 
MAS事業の成功は、思いつきではなく、体系的な会計事務所の構築が必要なのです。

詳細は、経営支援担当者養成講座