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2010.7.29  経営会議の年度締めくくり

年度終了後の総括
今年度の成果と反省を総括し、次年度の対応を検討していきます。
特に未達成目標の原因を追究し、次年度の宿題事項として目標達成に邁進します。

年度終了したあとに、今年度の成果と反省点を確認することが大事なのです。

1.経営計画と年度決算書の成果と反省をまとめる
「売上」「売上原価」「売上総利益」「人件費」「販売費及び管理費」「営業利益」の計画と実績と比較して、良かった点と悪かった点を明記しておきます。

2.年度の総括「成果と反省」
経営計画全体について、「年度目標をどの程度まで達成したのか」「年間の主要政策を達成できたのか」等々を検証し、年度初めに建てた施策で出来なかったものについては、その原因を追究し、次年度の対処法を検討します。

3.年度経営計画の総括報告書の作成
経営目標
経営方針
損益項目
全体評価
営業部門の評価
仕入・製造部門・品質の評価
総務・経理施策の評価

以上のような経営計画総括報告書に計画と実績の評価をしていきます。

2010.7.27  赤字経営、まだまだ改善の余地あり!!

赤字経営の経営会議に参加していると、多くの改善点が見えてきます。

まず第一に、経営者の資質です。
赤字経営の経営者には多くの共通点があるが、一番感じるのは、「事実を直視しない」ということである。

逆に考えれば、現実逃避と言えるかもしれないが、あるがままの現実を受け入れない人が多いように思います。極端な人の中には、「俺は好きな事をしているので、金儲けをしているのではない」と逆ギレする人がいます。

仕事を趣味や遊びと一緒にされたのでは、家族や従業員はたまったものではありません。
世の中の人は金儲けをしていて俺は立派な事をしているのと考えるのは、社会人失格と言って良いでしょう。まず一番大事な事は、たとえ嫌な事でも、仕事をして、給料を稼ぎ、経営者だったら、社員や家族に飯をちゃんと食べさせる、すなわち金儲けをすることがすべての前提と言えます。
「貧すれば窮する」「衣食足りて礼節を知る」といった格言ではありませんが、そんな経営者に出会うと「金儲けをしてから好きな事をしろ」と言いたくなります。

昔、学生時代の先輩が、「悔しいよ」と言って訪ねてこられたことがありました。
社員の不始末で土下座して先方に謝りに行ったとのことでした。
学生時代はプライドの高かった先輩に、私は「立派になったですね。社長らしくなりましたね」と言って慰めたことがありあます。自分のためではなく、社員や他人のために我慢できなくて何が社長だと、いつも思います。

次に多いのは、自分の事を棚に挙げて何事も社員や社会や時代のせいにする経営者です。
敗戦の困難な時代にも、世界のホンダやソニ−は開発、研究、成長していました。
大恐慌期にも大きな黒字を出した会社もあります。
平成19年のリ−マンショクでも、設立以来最高益を出した会社はいくつもあります。不況があれば、会社の内部を総点検して、ムリ・ムダ・ムラがないか、生産性、利益率、改善点がないか、チャンス到来とばかりに、みの虫運動される企業があるのです。成長・拡大一本ヤリでは、人・モノ・カネに矛盾やたわみが出ます。

不況期こそ再編のチャンスであるという経営者に失敗はありません。
不況期こそ、内部点検のチャンスであり、事業拡大のための人・モノ・カネが集めやすいチャンスなのです。
不況だからこそ、いい人材が中小企業に採用できるチャンスであり、格安の条件で物件が入手できるチャンスであり、金の貸先に困っている銀行に融資を受けやすい等々です。

本日の結論は、  『赤字経営こそ内部点検、ムリ・ムリ・ムラ発見のチャンスなり』  という事です。

2010.7.22  「経営会議」の業務体系と顧客拡大のポイント

経営会議導入にあたってよく質問のある事項は次の3点です。

1つは、経営会議といっても顧問先は理解できないということです。
私たちの経験では、経営者の一番心配な資金繰りの予定・実績表と決算予測、予想税額を切り口に導入しています。

2つめはどんな会社に導入しやすいのかという質問です。

経営会議導入会社の選定の仕方
1.会計事務所と信頼関係の強い会社
2.社長の妻が経理ではない会社 (公私混同が少ない。)
3.業績が伸び盛りの会社 (戦略的な経営、節税対策、投資、長期資金見通しが必要。)
4.若い経営者のいる会社 (経営数字で考える。)
5.役員が同族体制ではない会社 (私利私欲・公私混同の排除が必要。)
6.多店舗・支店展開している会社 (経営上の問題点を早期に発見できる。)
7.新規事業意欲が旺盛な会社 (投資、資金繰りの見通しが必要。)

3つめは、経営計画の無償提供と活用実績による「経営会議」の定期化と有料化です。
1.顧客拡大・・予定資金繰り表作成セミナー開催 
2.事務所の上位20%の顧客に無料経営計画策定と経営会議化を進めていく
3.報酬体系・・時間従量制と別会社化がカギ  
何でも顧問料の範囲は報酬がもらえないMAS法人を創り、会計事務所と別の人が経営会議に参加するという形態が報酬をもらいやすいのです。

2010.7.20  中小経営者の悩みと会計事務所の役割

記帳代行と決算申告、巡回監査等の税務だけでは、まず顧客が満足しませんし、差別化にもつながりません。もちろん付加価値の向上にもつながりません。

中小零細企業の経営者の悩みは、資金繰りを中心とした経営上の先行きへの不安です。年商50億円超の中企業ぐらいになれば、さまざまな経営上の相談相手も寄ってきますが、税理士が関与している大多数の顧問先では、税理士事務所だけが、唯一の経営上の相談相手と言っていいでしょう。他方、税理士事務所は、経験的にも、試験的にも、経営ノウハウを自然発生的に身に付きません。民間経理を実体験されれば、すぐ理解できますが、民間企業の経理の悩みは、1に資金繰り、2.3に資金繰りと言って過言ではありません。資金繰りと言っても、お金があるないではなく、まず事実としてのお金の流れをつかむための経理の精度アップ、投資に対する経理的判断、借入金の金利、担保枠、担保評価、返済のための長期経営・資金計画、日めくりの資金繰り表、賞与金額の算出のための決算予測、資金予測、経営上効率化のための各種経理・管理デ−タ−の作成等々、過去・現在・未来の経営にまつわるあらゆる経理デ−タ−の作成、蓄積、保管、活用が経理担当者に課せられます。この領域は会計事務所の関わりはまだまだ不十分と言っていいでしよう。

中には、そんな仕事は会計事務所の仕事ではないと言っている税理士先生もたくさんおられます。確かに、決算・申告を税理士の業務と考えられておられる限り、顧問先の資金繰り等問題意識に入りようもありません。しかし、顧問先を経理面、財務面から支援していく、いかざるをえないと考えられている事務所ではそうではありません。過去の経営者の実態調査でも、会計事務所に望むことの1位は税務調査の対応ですが、2位には、資金繰り・経営相談が入っていました。

長引く不況で経費の見直しを経理の大事さを理解していない経営者が考えた場合、月1回の記帳、監査を2月に1回、3月に1回、結果年1回の決算のみで会計事務所の顧問料を削減しょえと考えることは、自然なことではないでしようか?

結果、経営数値をつかめず、経営改善の方針もなく、どんぶり勘定に陥り、経営破たんしてしまうのです。どんぶり勘定経営が多いことでしられる飲食業の5年以内の破たん率が38%にも昇っていることがそれを証明しています。

顧問先の経営者に経理、数字に基づく経営管理の大事さを理解していただくためにも、経営計画を策定支援し、月次決算と連動した、経営の先行管理を実践してください。

中小企業の危機は会計事務所の危機でもあり、またビジネスチャンスでもあります。

詳細は
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2010.7.15  経営会議を開催するための必要な3つの要素

経営会議の開催必須3要素
1.会議の出席者  経営者・経理・部門担当者
2.開催日 月次決算日と調整
3.会議内容 前月の議事録持参

会議内容を詳細に検討すれば

1.前月までの実績+月次予算の報告
1.経理は、月次予算と月次実績との比較・差異分析の中身を総勘定元帳を基に報告する。
2経過月実績+未経過月予算から決算予測を報告する。
3.経過月実績+未経過月予想による資金繰り予定表を基に資金繰りについて報告する。

2.経営者は「自社を取り巻く外部環境が現在どのように変化しているか」を金・人・物の3つの要素から説明します。

3.各部門長は、年初の主要施策に基づいた月次行動計画の達成具合を報告し、計画・実績・検証・改善の現状を報告してもらいます。

4.問題点の提起
予算と実績との対比により、問題点が経営数値で明らかにして、年度経営計画と予測決算の改善を図ります。黒字決算予測であれば、節税対策、新規投資計画の検討と次年度経営計画の作成と投資の計画を練ります。
赤字決算予測であれば、利益を出すための対策を短期と長期に区分して検討します。短期的には役員給与の削減、債務免除益の計上等々がありますが、長期的には、ビジネスモデルの経営数字による検証、改変や新規事業展開等々の検討を行います。
とりわけ赤字決算の場合は、社員の行動計画もーまで踏み込んだ検証が必要となります。

2010.7.13  経営計画の作成・・最初は社長への5つの質問だけで充分です!!

経営者にとって経営計画が重要なのではありません。計画と実際の経営数値と比較することが重要なのです。多くの経営者にお会いして感じたことは、経営者は経営の実態よりも未来を見たがることです。またそうでないと経営者は務まりません。しかし、未来の計画の実現は、現実の結果の分析を抜きにしては単なる夢ものがたりに過ぎません。未来、計画の作成と実現に向けた問題発見の仕組みこそ(経営会議システム)に他なりません。

計画を創る、計画と実績の差異を分析する、原因を探る、計画を修正する、計画実現に向けて何らかの手を打つ、経過月実績と未経過月予算から決算数値を予測する、赤字決算予測ならなんならかの手を打ち、黒字予測なら、節税対策や新規投資を考える、予測税額と納税資金準備をする等々の仕事が待っています。経営計画はこの仕組みの一部でしかありません。
しかし、多くの会社では、経営計画の作成だけで管理会計は終わっています。経営計画は単なる部分なのです。経営会議の仕組みが理解され、段々経営計画の精度を挙げていくことが必要です。経営計画は、最初は社長への5つの質問だけで充分なのです。
わずか5項目の質問だけで、損益予算と資金繰り表が作成できます。

1.次期の売上高の伸びは当期の何%と見ていますか?
2.次期の原価率は当期と変動ありますか?
3.次期の役員賞与、給与は当期の何%でしょうか
4.販売費管理費の項目で当期と大きく増減するものはありますか?
5.次期の新規投資計画を教えてください

以上 5項目の質問で簡単に経営計画は作成できます。
毎月経営会議をしていくと詳細な経営計画の必要性が経営者に理解してもらえます。
必要なのは経営計画ではなく、精度の高い決算・資金予測なのです。

2010.7.8  なぜ経営計画はお飾りになるのか?

せっかく苦労して作成しても経営計画・月次予算も会社のお飾りになってしまうことの背景には、様々な理由があります。
年1回、経営陣が景気づけとアリバイ的に経営計画を発表し、二度と見ないものや社員の日常行動と何の関係もないもので終わってしまっているものが多いのはなぜでしょうか?

2.経営者の一番大事な仕事・・・経営計画の作成
最初は年度目標や各部門の計画が前年度の数値や年間計画数値の1/12に過ぎないものでも構わないのです。
経営会議を定例化し、正確な決算予測の必要性が理解できれば、経過月の実績が1円たりとも狂わない正確な月次決算が必要であり、未経過月の月次予算は季節変動値を見越した1円までの精度を追求した月次予算が必要であることが分かってきます。
また、単なる希望的観測や誇大妄想気味の予算は経営者自らの首を絞めるだけだということが理解されます。
さらに、言葉ではなく、経営陣の一番大事な仕事とは経営計画の作成だということが理解してもらえます。

3.予算に対する社員の認識の低さ
経営者の上意下達式の経営計画は社員に何の意味も与えません。
景気動向、同業他社動向、得意先、消費者、商品構成や具体的手順を無視した、前期比120%アップを売上目標と言われても社員はしらけるばかりです。

2010.7.6  経営会議の必要資料とは?

経営会議の必要資料とは…未来が見える数字で経営判断する!!

月次管理経営を実行するには、最低以下の資料が必要です。

1.月次決算書
2.予算・実績差異分析表
3.異常値勘定科目元帳
4.経過月実績+未経過月予想に基づく決算予測表
5.予想・実績資金繰り表

上記の資料をそろえるには、月次決算が完璧にできていることに加え、私たちが開発した(経営会議システム クル−)を活用していただければ、瞬時に出力できます。
その他、顧問先の実情に合わせて、売掛金回収状況表、金融機関取引状況表、建設業等であれば、受注一覧表等々が用意されています。
はっきりしていることは「感に頼る経営」はもう古い、「数字、それも未来が見える数字に基づく」経営が求められているのです。

2010.7.1  経営会議で会社の数字をしっかり見る訓練

決算書で見る、超簡単なあぶない会社の見分け方についてお話します。

決算書は大きく分けて2つあります。
1つは貸借対照表で、決算日の会社の資産と負債さらに資本がどんな状態か一目で分かるものです。
次に損益計算書です。これに、決算期間が何年何月から何年何月までと明記されています。そこで、年間売上を12で割ると月商を知ることができるのです。そして営業活動の利益、営業外での利益が幾らだったのかが分かります。

さらに、損益計算書と貸借対照表を見比べながら、月商と貸借対照表の数字を比較してみます。

ポイントは、長期借入金、短期借入金、支払手形+買掛金、受取手形+売掛金、棚卸資産の5項目です。これらのどれもが月商の3か月以上になっていれば要注意です。経営を見直す必要があります。

月商の3倍もの棚卸資産がある会社は在庫過多であり、受取手形+売掛金が月商の3倍もあれば、粉飾の疑いも出てきます。難しい決算書を経営者にいちいち説明するのではなく、顧問先の悪い数字だけを毎月どうなっているか、改善されたのかを追跡するだけでも経営改善の集中ポイントが分かり、経営者に役立ちます。
実際ゴルフでもそうですが、色々一度に云われても、すぐに全部は改善できません。自社の緊急ポイントと改善の順番を経営者に教示することが必要と思われています。そういえば、健康診断でも、高血圧の人は血圧を毎日測ることを勧められると思います。会社も同じなのです。在庫の過多を指摘された会社は毎月在庫管理を徹底して、目標在庫に近づけることが肝要です。筆者の関与している顧問先で、日次棚卸をして目標達成された会社もあります。