このサイトは株式会社PROFITが管理・運営するホームページです

■続きはこちらから 税務会計情報ねっ島・TabisLand【http://www.tabisland.ne.jp/profit/index.htm


<< 2010年6 >>
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30
最近の記事
バックナンバー

2010.6.29  経営会議は月1回定時に開催する!!

計画と実績の差異分析、予測決算、資金繰りの予定と実績の差異分析等々、経営数値の確認と改善について経営陣の意思決定、進捗報告を最低限確認する場として経営会議があります。

不定期な経営会議開催であれば、改善の進捗報告や改善成果の確認がなされず、結果、経営計画が活用されず終わってしまいます。

この間の経営会議では、赤字3店舗について、1店は9月に撤退、2店については、メニュ−の改善等を図り、5.6月で売上改善が見られない場合は、抜本的な案も検討することとなりました。
3月の結果と4月の現在日までの流れでみれば、収支は大幅に改善されてきているとの事であり、浮き足だつことはせず、じっくり経営改善を図るとのことでした。
このように、経営の問題点をはっきりさせ、改善案とその進捗予定を確認していく作業が会社を強くのです。とりわけ、決算予測や資金繰り予定表は経営陣に経営の先行指標が与えられ、危機感と長期の改善案が練られるこなります。

経営には長期的な戦略と短期的な戦術が求められます。短期的な戦術ばかり練っていると、「ケチケチ作戦」となり大きな投資意欲や経営拡大思考が薄れ、会社の慢性的な衰退に導くこなってしまいます。経営会議は毎月定例化して開催し、長期的な計画と現実の判断を長期的な視点から決定していく場にしたいものです。

2010.6.24  成長する会計事務所のキーワード 「業種特化と分野特化」

成長する会計事務所のキーワード 「業種特化と分野特化」
低成長経済下の会計事務所の成長戦略は、「業種特化と分野特化」です。
記帳代行、決算申告では価格競争に巻き込まれます。特に関西の会計事務所では価格競争き激化の一途を辿っています。

先日、税務調査で関西、京都出身の調査官に出会いました。「自分は関西での勤務を希望したが、関西は税務調査官が余っており、就職が難しい。東京だと空きがあると言われ、東京国税局に勤務している」とのことでした。理由は、関西圏の経済の地盤沈下が激しく、企業も本社機能を東京に移しており、廃業や海外移転も多く、税務調査官も余り気味ということでした。それに比例して、関西の税理士も過剰となっており、勢い競争激化、顧問料の値下げ合戦が続いているそうです。同じことは、先日のセミナ−でも関西の税理士がおっしゃっていました。最近3万円から一挙に1万円の顧問料の顧客が増えているそうです。
成長する会計事務所をめざすのであれば、人と同じことをしていてはダメです。まず、顧問先の立場で会計事務所を考えることです。

1.何でも相談できる。
2.判断が早く、フットワ−クが軽い。
3.会社の経営上の問題の解決能力が高い
4.経営に対する適切なアドバイスがもらえる
5.上目線や傲慢でなく、気軽に相談できる

こんな感じでしょうか?

それに付け加えるならば、顧問先の会社の数字に強いことでしょうか?
そのために「経営会議」があります。経験すればすぐわかりますが、毎月顧問先の経営会議に参加して数字を見ていれば、顧問先のあらゆる情報に精通します。お金をもらいながら、経営情報が手に入る経営会議は一石二鳥の効果を私たちにもたらします。

経営計画と月次決算の結合・MAS業務としての経営会議
経営会議の優位点
1.年1回の経営計画だと継続性が難しい、経営計画を活用する
2.決算予測による赤字・黒字対策
3.予想・実績資金繰りによる財務コンサルができる
4.会計事務所の中心業務である月次決算・巡回監査と経営計画の結合により、事務所全員での取り組み可能
※注意点
専門のMAS部隊を作ってはいけない
税務担当・経営会議担当の2人体制づくり
※経験的判断
(1)経営会議担当・・ベテラン
(2)税務監査担当・・新人
5.職員の財務・資金繰り・顧問先情報の広がりがもてる

2010.6.22  経営支援実務者養成講座のご案内

昨今の厳しい経済情勢の中、中小企業が企業間競争を勝ち抜くためには、経営計画(損益計画・資金計画)を自ら策定すると共に、決算予測、資金予測を瞬時に把握し、経営判断を行っていくことは不可欠です。しかし、経験やノウハウ不足から効果的な計画が策定できないことや、計画を策定したものの実行管理ができず、経営の強化に結びつかないことも多く見られます。そこで本研修では、会計情報をベ−スにした経営アドバイスを積極的に展開しょうと考えられておられる税理士・会計士・中小企業診断士等の専門家の皆さまを対象に、中小企業への経営計画の策定に関する支援方法や計画を月次決算と結合させ、毎月定例の経営会議の実行管理の具体的方法を学んでいただくことを目的としています。

研修の特徴
中小企業が管理会計を導入するための実務的な支援方法を学ぶことができます。
●中小企業が(年度損益計画・資金計画)を策定するために必要な具体的支援方法を学ぶことができます。
●計画を月次実績と結合させ、予算・実績差異分析、決算予測、税額予測によるPDCAサイクルを確立するための経営会議の具体的手法を学ぶことができます。
●近年とみに重要度を増している資金繰り計画、金融機関から求められている予想・実績資金繰り表の策定と活用ポイントについて学ぶことができます。
●研修で使用したツ−ルをそのまま差し上げます。
研修内容
1日目
10:00〜12:30 経営会議を利用した経営支援方法
13:30〜5:00  単年度損益計画の実践的作成方法
15:15〜7:00  金融機関も納得する資金計画の策定
2日目
10:00〜2:30  事例に基づく損益・資金計画演習
13:30〜5:00  経営会議による経営管理の実行支援の仕方
15:15〜7:00  議事録作成・報酬体系・経営会議の成功ポイント

セミナ−の実施詳細は・・・・コチラ

2010.6.17  同業者の業績に敏感になる

不況、不況と言って、会社の業績にため息をついても何も出ません。
どんな業種であれ、前年度より大幅に売上を増加させ、業績を大きく伸ばしている会社は必ずあります。経営会議でいつも話題になることの1つが同業他社の業績動向です。

今日も先日依頼されたある業界の他社デ−タ−の決算診断をしました。世間的には厳しいといわれている飲食業界で、売上が前年度より32.78%も増加、経常利益率も6%台、金融余力(減価償却費+利益)も6億円以上、借入金の償還年数も2.65年、ちょっと高い固定長期適合率が134.7%となっています。1店舗あたりの売上額・率ととも伸びており、当社の決算診断では珍しい、過去に5社程度しか見ていない、+A 超優良という結果が出ました。このような会社がどの業界でもあるはずです。まず現状を嘆く前に、その会社を徹底的にリサ−チすることです。インタ−ネットや実地訪問等々で、店舗づくり、メニュ−、味、仕入ル−ト等々いくらでも調査する方法があるはずなのです。勝間さんではないが、「まねる力」であり、その前提である同業他社調査への行動力が問われています。

2010.6.15  こんな経営者は失格

リ−マンショック以降、ガタガタなになった会社は数多くあります。
3月5日付けの新聞でも、建設業・製造業に多かった倒産が、最近はサ−ビス業、小売・飲食業のような個人消費者相手の商売にまで倒産が広がっているとの報道がありました。

倒産する会社の多くが、経営者の見栄で経営のリストラの遅れで倒産しているケ−スが殆どです。
今回の場合、サ−ビス業・飲食・小売業で20%以上売上が下がった会社も多いとのことでした。
簡単に計算してみると、

売上 100  80
原価  30  24   30%として
経費  30  30
給与  20  20
社長給与15  6
利益 5    0

固定的な経費の圧縮に手をつけずとも、社長の給与を15から6に下げ、利益0でなっとか経営をしていけるはずです。経営者の給与などは会社の利益の調整弁と考え、会社が儲かっている時は多めに頂き、会社が厳しい時は0円でもいいという覚悟が経営者のまず必要です。
そうすれば少々の景気悪化でも乗り切れますし、0円が長く続くと困るから、社員にも協力してもらって生活の再生産の役員報酬がもらえればいいという程度で、経営の遊びというか余裕が欲しいものです。

多くの経営者は、そのような遊びもなければ余裕もなく、何もせずに赤字を放置しているのです。
ひどいのは、儲かっているのか、いないのか、決算までわからない会社です。こんな「どんぶり勘定」の会社の経営者は社長の資格などありはしないのです。

2010.6.10 経営計画はなぜ会計事務所の業務として根付かなかったのか?

中小企業の経営者は常に不安で、様々な危険も多く待ち受けています。そんな経営者に経過月実績+未経過月予算による正確な決算予測、税額予測、資金過不足予測を毎月提出し、経営の意思決定に関与する仕組みが【経営会議システム】です。

そこで、会計事務所が経営計画を作成するサービスではどのような限界が有るのでしょうか?
また、20年も前から提案されている経営計画業務が、なぜ各業者の言うような会計事務所のメイン業務に根付いていないのでしょうか?

私見では以下の理由が考えられます。

1.経営計画が経営者の夢だけで、絵に描いた餅で終わる…経営計画だけではダメ。
  顧問先の経理担当者の理解を得られない…経理担当者は経営者の夢に懐疑的。

2.経営計画作成費が多額で費用対効果が経営陣に伝わらない…
  何十万円もの経営計画作成費等はバブル期だけの話。
  顧問先にそんなお金を支払う余裕はない。

3.精密な経営計画を作成しても、活用方法と費用が高額なため、2年程度で顧問先から断られる
  …効果が見えない、役に立たない。

4.記帳代行・月次監査・決算で忙しく、職員にとって、余計な仕事となり、事務所に根付かない…
  余分な仕事で手一杯。自分たちの日常の仕事ではない。

5.経営計画の担当者を別会社・別部門で抱えたが、税務担当との連動がなく、顧問先への統一
  したサービスになっていない。または、税務担当者の協力が得られない。
  …日々監査・記帳指導での信用を経営計画作成等で多額の報酬を請求し、信用失墜させてい
  ると思う税務担当者も多い。

6.経営計画ソフトが高額で、保守料も高く、経営計画で多額な報酬を取れないと採算割れする…
  ソフトは何百万もの購入費がかかり、毎月の保守料も高く、顧問先に多額の報酬を請求しないと
  事務所が採算ベースにのらない。

2010.6.8 「経営会議システム」はこんな疑問から開発されました。

「経営会議システム」はこんな疑問から開発されました。

1.ソフトが420,000円と低価格で、顧問先に大きな負担をかけません。

2.年間維持費、保守料は希望者以外、一切無料です。

3.経営計画と月次監査・決算と結合し、予測決算・予測税額・予測資金繰りに重点を置いて、毎月    2回顧問先を訪問するから、税務担当者の日常業務になります。

4.経営計画で多額の報酬をもらうのではなく、1年目に経営計画の作成が無料でも、経営会議の 成果と投入時間に見合った月次報酬を頂けます。

5.経営者や経理担当者が一番不安な、予測決算・予測税額・予測資金繰りの相談にのれる仕組 みなので、費用対効果は抜群です。

6.予測決算・予測税額を毎月提出し相談ができるので、税務担当者にとっても、決算が早くできる 、決算対策も毎月相談に乗れる等メリットが多く、提案型の付加価値業務を受注することも簡単に できます。

7.最大のメリットは、顧問先の経営支援に役立ち、会計事務所や担当者に対する信頼が増すこと です。中には経営会議を20年も継続している会社もあり、継続しなかった会社は過去1社もありま せん。

2010.6.3 経営計画の達成のカギは経営会議にある!

作成した経営計画に基づいて会社の目標実現のために日々実行していくのですが、目標の達成度を月次決算で確認していくことが最も大事なことです。
経営計画を作成することによって、めざすべき経営のゴ−ルが明らかにになり、計画に向かって全社一丸となって邁進することができます。
しかし、経営計画を作成しただけではゴ−ルに辿り着くことはできません。
経営計画が予定通り進んでいるかを経営会議で常時検証することが大事なのです。

●経営会議の役割●

1.経営計画の推進を後押しする
経営計画を作成しても、作成しただけで満足してしまい、机の中に眠ってしまっている会社がほとんどです。せっかく経営計画を立てたならば、実行しなくては全く意味がありません。月次定例の経営会議を開催して、社長が先頭を切り、経営計画を推進していくことが大事です。

2.問題解決の場とする
経営計画を推進する上で、行動計画通り進まなかった場合、その原因を探り、問題解決を図ることが大事です。売上が予想通りに達成できなければ、その原因は色々あるはずです。経営陣が各自の視点から、商品力・営業力・宣伝力等々の問題解決案を提示して検証し、達成案を出し合い、実行、検証のサイクルを繰り返すことが、会社の大きな力になる。

3.計画と実績の差異の検証
「計画と実績の差異分析」として、経営計画と月次決算の数字を比較・検討します。計画が実現不可能だったのか、計画を実行する行動プランに問題があったのか、実績数値に間違いがなかったのか等々の検証します。計画を達成するための改善策を検討します。

4.経営計画を修正する
外部要因などによって、経営計画の数値に大幅な修正を余議なくされた場合、修正予算を作成するのも経営会議の大事な役割です。

5.経営陣の意思疎通を図る
経営計画は社長1人や経理が1人で頑張っても達成不能です。各部門が一丸となって協力しあって達成できるものです。経営会議を通じて、各部門が協力しあう体制が創ることができます。そして何か現場で問題が発生しても、即座に経営会議を開催し、意思統一を図り、解決策を実施していけます。

2010.6.1 「すっきりわかる 利益の出し方」三笠書房

とっても役立つ1冊

「すっきりわかる 利益の出し方」三笠書房 


企業192社の儲けのからくり公開と銘打った1冊は経営会議でとても参考になります。
筆者が常々提言している企業の上位3大経費、75%で2%の営業利益確保します。その視点で同業他社比較で自社の改善点をつかみ、改善していく方法に本書はとても役立ちます。数字それ自体は無味乾燥なものでする。まして数字は、日々一刻と動いている血液のようなものなのです。
しかし、数時に現れる、原価率、人件費率、地代家賃率は、仕入の選定、運送保管、売上予測、メニュ−、接客、広告宣伝、販促活動、・・・客単価、客数動向、価格競争等々といった結果を含めて、企業やそこで働く社員やアルバイト、パ−トの人たちのすべての創造力の結果と言えます。毎月1回、定例の経営会議・役員会で経営数字の中身を検討し、経営陣が自らも含めて、全社員の創造力の結果を評価し、問題点や課題、創造力を発揮できる環境整備は経営陣の大一番の仕事ではないでしょうか?

他社に比してすぐれていいる点、弱点、そのために会社の経営陣がしなければならないことは何か、改善方法は、手順は、行動計画は等々、仕事は山積みです。この1冊は私たちが利用する機会の多い小売や外食の各店舗について、1000円の売上で原価が何円かかり、人件費や地代家賃に何円かかっているか、営業利益は何円かを記しています。ユニクロは100円売って16円儲けています。ヤマダ電気は100円売って3.6円、靴のABCマ−トは100円で20.8円儲けています。
そして、その儲けの秘密は3大経費のコスト削減の結果とも言えます。
本書はそのからくりを教えてくれる1冊です。