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2010.2.25 小さな会社の目標設定

目標設定の4パターンを見てみましょう。
【1】コストから逆算方法
地代家賃+人件費等々+原価から逆算して必要売上を算出する方法です。  損益分岐点売上方式です。
【2】同業他社との比較型
同業他社の経営数値と比較して、原価率・人件費率、経費率、経常利益率の  目標数値を立てる方法です。
【3】絶対額設定型
売上4億円等々と絶対数値をまず決めていくやり方です。
【4】ステップアップ型
前年度より何%アップとうやり方で多くの会社の一般的に取り入れられている方法です。

上記のパターンを参考に目標を設定することが重要です。

2010.2.23 いい税理士を選ぶポイントとは?

【1】信頼できる同業者、知人、友人、銀行、士業等々の紹介であること。
【2】先生という立場ではなく、顧客の立場に立って仕事をしてくれる税理士。中小企業の経営者の危機感を共有できる税理士。
【3】明朗会計で、「何にどこまでかかるか」明確に分かる価格表のある税理士。
【4】他の税理士事務所と比較して「何が強みか」説明できる税理士。
【5】税務・会計一般ではなく、「業界知識」を持っている税理士。例 飲食・出版・建設・医療等々
【6】メールが使える税理士。パソコンを活用されている税理士。

以上 おおまかな選定基準を挙げてみましたが参考にしてください。

2010.2.18 会議はムダか!?

近頃、会議はムダだと考えている経営者が増えているそうです。
本当にそうでしょうか?
会議が無駄ではなく、ムダな会議をしていることが問題だと思いませんか?
会社の全員が会社の置かれている状況を正しく認識し、改善の創意工夫を全員で考えていく仕組みに会議は不可欠です。 決定事項をメールで配信すれば十分だと言われますが、間違っています。
社員全員が情報を共有化、システムを全員が理解し、活発な意見交換が社員の脳みそを活性化させ、付加価値を生むのです。聞いていればいいという会議では、全社員の能力を活用していません。
会議はなぜそういう結論に至ったかのプロセスが重要で、その一つ一つが社員を訓練していくのです。
事業仕分けで30分程度で結論を出すのは乱暴だという官僚の話がありましたが、全くふざけています。民間企業でそんなものに30分も時間がかかっていれば倒産してしまいます。
どうすればいいかを会議参加者にポイントを説明し、決定・留保・却下を2分程度で済ますのが原則です。会議には段取りと説明能力が大事なのです。

2010.2.16 経営者は問題解決能力を磨こう

経営者で毎日怒鳴りっぱなしという人を見ます。怒鳴っても何も解決しないと思いませんか?
怒鳴るのは、報告・連絡・相談がない時にすることです。

経営者は、問題を正確に認識して、その解決をシステムで考え、二度と起こらない方法を確立して、他の業務にも適用させるというロジックで社員に接するべきだと思います。 たとえば、月次決算書を毎月5日までに作成するという問題があります。まず、今まで10日までかかっていたならその原因を確かめます。
(1)月末一括発行請求書の未処理
(2)仕入請求書の未到着
(3)銀行の記帳業務
(4)在庫集計
等々を整理し、各々の短縮工夫をしていきます。
まず目標設定を高く持ち、出来ないという先入観をなくすことが一番大切なことです。

2010.2.12 なぜ残業をしてはいけないのか?

残業をしている会社の経営者は、「会社にとって必要だし、社員も納得して残業している」と言います。

また、「顧客からの納期要請がきつくて仕方なしに残業が多くなる。」等々残業が仕方ない、必要悪だと考えるている企業はまだまた多いと思います。そのような経営者が居て、会社の雰囲気がそうであれば、新入社員も「定時に帰るのは気まずい」等々、自然と残業が多くなってしまいます。
そして、残業が多い会社ほど倒産の危険性は高くなります。
なぜでしょうか?
私なりにその理由を考えました。

1.会社のムリ・ムダ・ムラの原因があいまいになる
もし人間が死ぬことがなかったらと考えたことはありませんか?どんな人も100歳まで生きられるのは稀です。寿命があることが分かっているからこそ、人は現在を一生懸命生きようとするのだと思います。
仕事も一緒です。納期があり、投入できる時間が決まっているから、創意・工夫が生まれるのだと思います。
もし、定時で終了しなかったら、見積もり時間が間違っていた。段取りが悪かった。間違いがあり、やり直した。等々の原因が追究でき、次回から改善策が生まれ、人は進歩していきます。
残業を野放しにすることは、これらの原因追究をしなくなることです。能率を上げる、業務を合理化する、標準化する、問題を顕在化させ、生産性を上げることが一番重要なことなのです。

2.仕事ガ趣味になってはいけない
稀に仕事が楽しいという人に出会います。個人個人で仕事が楽しい人もいてもいいでしょうが、会社は仕事がイヤな人もいることで成り立っています。限れた時間内で仕事をして、自分の自由な時間を持ちたいという人がいて、自由な時間が仕事だという人も居て構わないということです。
そうであれば、まず時間内で業務を処理することが大切です。
経営者や仕事が趣味の人は、自宅で仕事をする、するように心がけるべきです。中小企業のほとんどの経営者は仕事が好きで、趣味だという人も多いでしょう。

しかし、雇われている人の本質は、自分や家族のために働いているのです。その中でたまたま仕事が趣味だと勘違いしている人がいるのだということを自覚しておくことが重要です。
なぜなら、事態を正確に理解できない経営者の多くは、社員も自分と同じように仕事が好きで、仕事が趣味だと勘違いすることは自然な感情なのです。
ですから、自分と同じく年中無休で会社と仕事に夢中な人間の評価が高く、定時に帰る、残業を嫌がる社員は、やる気がない、会社に貢献しない、等々の不満を口にするようになるのです。
それは根本的に間違っています。
身内だけで通用する論理です。

3.残業は優秀な人材を流出させる
残業が多い会社は、仕事に間接的に役立つ人間関係づくりや相対的な視点を獲得することや、何よりも優秀な女性社員を流出させてしまいます。優秀な女性社員でも、結婚・出産・育児のため残業が困難であれば、職場を辞めざるを得ないからです。また、資格試験勉強ができずに辞めていかなければならいのも同一の理由です。一生懸命資格取得の勉強をする人ほど貴重な人材ではないでしょうか?

顧客の都合の打ち合わせ、会議等のやむ終えない理由がない限り、残業をなくすことが、企業の生産性を高め、付加価値をつける第一歩なのです。

2010.2.9  経営会議は会社の経営数字を確認する場

中小企業の経営者の方々は一般的に会計に弱いケースが多いです。
ですから、書店ではいろいろな会計や経理、財務に関する書籍が売れているのでしょう。

しかし、それらの本を100冊読むよりも、経営会議を実施する方が、会社の経営数値や決算書に関する知識を確実にマスターできます。経営計画書は未来に向けた地図のようなもの。

さらに月次の実績の決算書で現在の会社の実態を数字でつかむ。経営会議で予算・実績を結合させた予想決算書・予想資金繰り表。これさえあれば、社長は自分の意志で未来を切り開くことができます。

2010.2.4  「三方よし」を活用しよう!!

ある情報産業の営業担当者が新規顧客を訪問して、熱心に提案をしました。

しかしその提案内容は自社ソフトウエアの機能が如何に高いか、を詳しく説明し、きっとお役に立ちます、と言うもので、提案書は、普段から「最優先して営業スピードを上げてくれ」と言う社長の方針を守るべく、以前に使った他の顧客への提案書を焼き直して使い回したものでした。

その結果、顧客先からは「うちのIT化ニーズに合わない。」とされ、失注してしまいました。

社長の責任は大きい
この失注原因は営業担当者にあるのでしょうか? 
実は営業担当者の責任は多くとも30%、大部分の70%以上は社長の責任なのです。

社長が社員に「手段を選ばず、最優先で営業スピードを上げて、儲けようじゃないか。」と言えば、社員はそれに従おうとします。良心的な社員は、顧客企業が「どんな問題で困っているのか、」良くその状況を知るように心掛け、真のニーズを掴んでからそのニーズを満たす自社の提案書を作成するでしょうが、それでも、社長の最優先方針が「営業スピードの向上」なら、自分の良心と社長方針の狭間で大いに悩むことになるでしょう。

“三方良し”の意味をもう一度考える
“三方良し”は、良く知られているように、「売り手良し」「買い手良し」「世間良し」の三つを指し、鎌倉時代から江戸時代にかけて近江商人が到達した普遍的経営念です。
その基本を今日流に言えば・自社の提供する商品・サービスが顧客に喜んで頂け、(顧客ご満足・CS)世の中の進歩・発展に役立つこと、・環境汚染や違法行為で世の中に迷惑をかけないこと、その結果、自社も利益を上げ、その配分を通じて社員の雇用維持や待遇改善が行えること にあります。

“三方よし”を活用しよう!!
社長が社員に呼び掛け、近江商人の“三方良し”を参考に、営業活動、生産活動など日常活動の実際と自社の経営理念について話し合い、見直し、又は再確認しては如何でしょうか。このような社長を持つ会社は社員のモラルが向上し、お客様、世の中からの信頼が高まり、企業にとって良いことが起こるでしょう。

2010.2.3  この不況は米国発の問題だけなのか?

サブプライム問題の影に隠れてしまった日本固有の本質的な問題が若年労働人口の急速な減少による経済活動の縮小問題です。
今後長期に渡り、日本経済に影響を与えますから、長期的で且つ緊急的に経営の再構築を進めなければなりません。

GDPは人口爆発で急成長した
日本の人口ピークは昨年あたりと考えられ、折りしも世界金融危機と時を同じく重なり、まさに経済縮小 局面と共に、GDPが戦後最大の下降局面に入ってしまいましたが、一過性の不況と捉えることが出来ないのは、“人口の下降局面”がそこにあるからです。

経済も経営も人口動態に合わせてダウンサイジング
「GDPが縮小する」と認識することから経営のあり方を考えると、基本的には拡大の方向ではなく、ダウンサイジングの方向が正しいとなります。ましてや総人口数だ けでなく、年齢構成からも明らかに高齢化からくる消費の量的縮小と質的に必要なサービスが変化します。企業サイズだけでなく供給する側としてのサービスの存在性が根本的に問われることになります。

拡大するアジア人口の取り込みに活路
人口下降、高齢化の日本であっても、アジア人口と合算すれば、「人口増加と若年化」という10年以上前の日本の成功モデルが再現されるとあって、日本の大手企業はこぞってアジア化にシフトし始めています。中小企業にとっても、どのようなスタイルでアジアの人、市場、文化に浸透していくのか、それとも国内でダウンサイジングを図るのか、経営の基盤を揺るがす本質的で大きな課題がそこにあります。