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2010.1.28  損益分岐点売上高を計算してみましょう

(1)損益分岐点売上高とは
損益分岐点売上高とは、赤字でもなく黒字でもなく、文字通り損益の収支がトントンとなる売上高のことです。

(2)どのようにして計算するか
損益分岐点売上高を計算するには、まず会社の費用を変動費と固定費に分類します。 費用には、売上高に比例して増減する「変動費」と、売上高の多寡に関係なく定額で生じる「固定費」の2種類があります。
変動費の例:物品販売業における「仕入」
固定費の例:「家賃」や従業員の「固定給」

損益分岐点売上高は次の算式で計算できます。
固定費 ÷( 1 − 変動比率 ) (※)変動比率=変動費÷売上高

(3)計算例
5万円で仕入れた商品を10万円で販売するA社があります。
変動費は仕入の5万円だけです。
固定費は、社長の給料40万円と家賃10万円の合計50万円(月額)です。
変動比率は5万円÷10万円=0.5です。
損益分岐点売上高の算式で計算すると 50万円÷(1−0.5)=100万円
損益分岐点売上高は、100万円ですので、売上高が100万円を超えれば利益が出て、 下回れば赤字ということになります。  

A社の諸費用の条件が変わった場合の損益分岐点売上高の変化を見てみましょう。
・仕入が6万円になった場合(粗利率低下)50万円÷(1−0.6)=125万円
・仕入が4万円になった場合(粗利率上昇)   50万円÷(1−0.4)=約83.4万円
・社長の給料を10万円上げた場合 60万円÷(1−0.5)=120万円
・社長の給料を10万円下げた場合 40万円÷(1−0.5)=80万円

(4)結論
損益分岐点売上高は低いほど経営が安定しますが、固定費が増加したり変動比率が上がる(粗利が減る)と損益分岐点売上高は上昇します。損益分岐点売上高を下げるには、「固定費を下げる」「変動比率を下げる(粗利を増やす)」ことが必要です。 過大な設備投資などを行って固定費が増大していると、不況で売上が減少した時に赤字陥りやすくなります。不況に強い会社を作るには、固定費が過剰にならないよう、日頃から注意が必要です。

2010.1.26  知って得する損益分岐点

企業の安全性を図る指標として損益分岐点があります。
損益分岐点とは文字通り、損益が分岐する点ということですから、利益が0となる点その時点での売上と言うことになります。 損益分岐点売上を知ることで、実際の売上との差額が安全性の指標となるわけです。 例えば損益分岐点売上が、1,000万円で実際の売上が1,500万円ある企業は500万円売上が落ちても±0で赤字にはならないと言えますし、逆に実際の売上が800万円の企業は、あと200万円売らないと黒字にはならないことがわかります。

損益分岐点売上の計算は以下の計算により求められます。
【1】売上―変動費=限界利益(付加価値)
【2】限界利益÷売上=限界利益率
【3】固定費÷限界利益率=損益分岐点売上
この算式を見て判るとおり、経費を変動費と固定費に区分しないと損益分岐点売上は掴めないと言うことになります。

固定費・変動費とは何か?
実際の決算書上変動費・固定費とは何かと言うことになりますと、所謂決算書(現在の制度会計の財務諸表)には、変動費や固定費としての表記はありませんので、表示された科目から変動費や固定費を選択集計しないとなりません。

変動費と固定費には色々な説がありますが、要は売上とリンクして増える費用が変動費です。勘定科目では、「材料費・外注費・商品仕入・販売手数料・荷造運賃」等が該当すると思われます。しかし企業によっては歩合制の給与などがある場合は、給与も変動費となります。そして、その他が固定費と考えて、是非一度自社の損益分岐点売上を計算してみてください。

損益分岐点売上を知っておくと、更に便利なことに以下の算式で簡単に利益(マイナスは赤字)の見当がつきます。 (実際の売上―損益分岐点売上)× 限界利益率=利益

2010.1.21  商売の基本

中小零細企業では、なかなか毎月在庫の棚卸や、売掛・買掛の管理を行っている企業は少ないようです。

その言い訳としてよく言われるのが 「ウチはどうも経理がしっかりしていないから」あるいは、「まだまだ小さいから、毎月の在庫の棚卸まで手がまわりません」と言った社長さんの発言です。

しかしよ〜く考えてください。

商売の基本は物を買って代金を支払い、儲けをのせてそれを売って、代金を貰って初めて完結します。 しかし世の中複雑になるとなかなかこの原則がわからなくなります。 物を買っても代金を支払うまでは買掛となります。代金を支払っても、それが売れるまでは、在庫となります。更に売っても代金が回収されるまでは、お金が売掛となって姿を変えています。 いくら儲けをのせて売ったとしても代金を貰ってなければお金は入ってきません。更に代金(現金)の代わりに、手形や小切手やファクタリングなどの信用取引が介在すると、ますます複雑になります。そこで経理の専門家が必要となるのですが。 。。

商売の基本は全く変りません。

ものを買ってその代金を支払う時、それが間違いないかを確認する作業が買掛の管理です。更にそのものが売れるまでは在庫として残っていますから、売れ残りがいくら在るのかを確認する作業が在庫の管理です。そして売れたお金が回収できたのかどうかを確認する作業が、売掛の管理です。ですから買掛・売掛・在庫の管理は経理の仕事と言うよりも、商売の基幹業務なのです。

昔は大福帳でした。

これらを、複式簿記で正しく表示するかどうかは、経理の仕事ですが、複式簿記で表示するしないに関わらず、買掛・売掛・在庫は必ず毎月把握しておく必要があります。

2010.1.19  会議の秘訣

会議は踊る
ナポレオン・ボナパルト失脚後のヨーロッパを議した1814年のウィーン会議を評した「会議は踊る、されど進まず」という有名な言葉があります。オーストリアの将軍シャルル・ジョゼフ・ド・リーニュ侯のものと言われています。この会議は主要国のみでリードされ、各国代表は晩餐会、舞踏会に明け暮れました。会議自体が社交的雰囲気のなかで展開され、宮廷外交の駆け引きで内容が詰められていく…というテンポの遅いものだったそうです。フランスのタレイランは「一日の4分の3はダンスと宴会だった」とメモしています。

それは会議でなくミーティング
現代でも会議だか宴会だかわからないというものがないわけではありませんが、例外といってもよいのでしょう。 それでも有意義な会議だったのと問われると、今ひとつ心許ないというようなものが案外多いのではないでしょうか。 会議といいながら、単なる報告会であったり、計画未達成の言い訳の場あったり。そんな会議にしないために次の言葉をお送りします。

会して議せず
「会して議せず、議して決せず、決して動かず」  ほとんど説明は不要でしょう。この逆を行けばよいのです。 ワンマン社長の権力誇示の場にしない、マネジャーが実績の悪いメンバーを説教するだけの場にしない、情報の伝達だけの場にしない、将来に向けた方向付けのない時間の空費の場にしない、等々。 会して、議して、決して、動いたら、そんなに会議会議と言っていられないかも。

2010.1.14  社長のホンネにお答えします

「会計事務所には、帳簿の作成、決算申告だけではなく、経営診断や分析をして欲しい」
「経営計画や予算の実行管理の支援を会計事務所に依頼したい」
「決算対策を十分時間をかけて対案してもらいたい」
「資金計画から資金管理、資金繰り、資金調達の支援を会計事務所に依頼したい」

このような経営者は年々増えています。 さらに景気低迷期の現在、会計事務所の指導に不満をもらす経営者は増えています。 MAS監査や経営支援業務は会計事務所の片手間でされていては、確定申告期や決算集中時期には後回しとなってしまいます。 コツは、会計事務所の日常業務の見直しにあります。 経営計画から月次決算による予想実績損益計算、予想実績資金繰りによる経営意思決定の仕組みづくりが大切です。

2010.1.12  予算と決算はワンセット

中小企業では、月次予算がなかったり月次決算がルーズな会社が目立ちます。月次決算もせず試算表が一ヶ月後ではどんぶり勘定そのものです。
会社の規模に関わらず、月次予算を組み、月次決算をし、予算と実績の差異分析をすることは経営管理上不可欠です。 そして、この差異を誰がどうやって、いつまでに責任を持って解決するのか、これを検討し、実行しなければなりません。同時に決算予測を行い、早め早めに対策を打ち出していくことこそ経営者の本来の仕事です。また、月次決算は一週間以内を目標とすべきでしょう。

予算制度・・経営・業務の基盤ともいうべき「予算」。どんな小さな会社でも事業計画、月次予算は必要。予算があると経費の無駄遣いが起こるという経営者もいるが、本末転倒です。
予算の立て方、実行の中身をチェックすることが経営管理です。

月次決算・・目標1週間以内。可能限り正確なものを作る。特に仕掛品・在庫・未成工事支出金の棚卸が重要。迅速・正確さを追求する。

経営の先行管理・・決算予測、税額予測、資金予測、差異分析により、会社の経営状況を手に取るようにつかむこと。

2010.1.7  経営会議の成功の鍵は3つ

経営会議が中々企業の中で定着しない原因は以下の3つが考えられます。

【1】月次・定例化されていない
経営会議あるいは役員会は毎月定例日に定時に開催されることが大事です。そうすることによって次の効果が生まれます。全出席者が次月までの宿題事項を実行・確認できる体制ができます。また、その日に経営資料ができる体制となります。

【2】経営会議資料が一定でない
毎月経営会議のための集計や資料づくりに追われている会社は本末転倒です。経営会議は、年1回の経営計画と毎月当然行われている月次決算を結合させるだけですから、資料づくりにまず追われません。  
前月の月次決算書+予算・実績差異分析表+異常値の総勘定元帳+予想決算書+予想・実績資金繰り表+経営診断・金融機関格付け等々の資料が当社のシステム「CLUE」ではすぐ作成できます。余裕があれば、グラフや売掛金年齢表 等々のサブ資料も用意すればいいでしょう。
資料は目の慣れもありますので、持続可能で一定のものがいいのです。

【3】議事録の作成
会議の結果をまとめた議事録を作成しない会議等を開催するのは時間のムダです。報告事項・検討事項・決定事項・宿題事項を簡潔にまとめたものでいいので、必ず議事録を作成することです。そして会議には前月の議事録を持参して、会議が遡ることがないように、話の蒸し返しのないように参加者が心がけることです。

以上の3点で経営会議が飛躍的に企業の意思決定機関として定着するはずです。

2010.1.5  12月 経営会議 報告

2009年12月は厳しい経営環境は改善の兆しすら見えませんでした。
飲食・小売業の売上は前年比で90%から87%前後の企業が多く、一段と厳しいリストラが来年3月前後を目途にせざるを得ないようです。

経営会議に参加しての実感ですが、前年比90%前後りの売上、原価はデフレで2%前後の引き下げ、人件費の圧縮と細かい経費、特に広告宣伝費等の削減で対応されています。
また、大家と家賃交渉で坪5,000円も家賃引き下げに成功された企業もあります。しかし、売上前年比10%減の大きさでは、通常の原価・人件費・経費削減では黒字経営の道は困難と言わざるを得ません。6月・7月を目途に、不採算店舗等で改善不可能なものは社員への経営委託、造作譲渡、撤退もやむなしという企業も増えています。

1月末に大家に撤退を告げても、3か月から6か月分の家賃が取られるので、4月から7月末をもっての撤退を考えている企業も多いようです。 何よりも景気改善の見通しもたたず、バケツに穴の空いたような2番底への恐怖で、企業経営が縮んでいる経営者の方々が多いのにはびっくりします。
ちょっと元気なのは公共事業関係の企業で、決して良くはありませんが、前期並みの売り上げと原価削減、人件費据え置きで、デフレ経済の中で「小康状態」にあると言えます。

このように、100年に1度の危機と言われてきましたが、多くの中小企業では、その実感にうち震えています。問題が深刻なのは、景気回復等は2度と来ないのではないかということです。 この不況を当たり前として、経営の立て直しを考えるのが一番現実的ではないかということです。

少ないパイ、価格下落の中、オンリーワン、ここでしかない商品・サービス等の創出こそ生き残る唯一の方向性だと考え、創意・工夫を、知恵を出し合うことではないでしょうか?

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