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2009.12.24  経営会議とは?

経営計画、特に実際の経営に直結する1年単位の経営計画を実行性のあるものにするには、計画を実行させるための仕組みを作る必要があります。

経営をドライブに例えると、目的地は経営目標、地図は経営計画書であり、月次決算書はGPS機能と言えます。目的地が明確であり、そこへ到達する地図があり、現在地が常にわかる仕組みがあれば、道から離れてもすぐにどうしたら元の道に戻れるかを指示することができるのです。

実際の経営でも、計画と実績を比較し、計画通りに会社が進んでいるのか、このまま行けばどうなるのかを、損益・資金の両面から検討できる仕組みが「経営会議」です。

経営会議のサイクルとは
1.企業の自社経理化
2.経営計画の作成
3.月次決算・監査
4.計画と実績の差異、決算予測、資金予測を元にした経営会議の定例化
5.議事録の作成と各人の宿題・任務

この5つつのプロセスの流れが確立できてこそ、経営計画書は「絵に書いたモチ」から「食べられるモチ」に変わります。

2009.12.22  社長になると解る経理の大切さ

社長たるもの、損益計算書・貸借対照表、資金繰り表等の経理資料を見る力がなくて社長業はつとまりません。
決算書を見て、自社の弱点や危険情報を見る力のない社長は、計器の読めないパイロットと同じ。一目散に墜落してしまいます。
息子さんに事業承継させたい、誰かに店舗を任したいと思われる社長さんが居られたら、まずしっかり経理・会計の勉強をさせることをお勧めします。
特に創業者でもなく、カリスマ性の薄い2代目の経営者、息子さんが合理的に思考し、数字を見て経営のかじ取りが出来るようにならないと会社は潰れます。

2009.12.15  金融機関を理解しなければ生き残れない

好業績でも倒産する
経営者や経理の責任者が、もしも『お宅の銀行が、メインバンクなのに・・・』などの表現を使ったならば、銀行の担当者は『この会社は、危ない!』と、考えるかもしれません。

そんな危険な発想は他にもあります。

危険な発想・企業側の勘違い
【1】長い付き合いだから
【2】返済が1回も遅れたことがないから
【3】支店長とツーカーの仲だから
このような情緒的なことで、金融機関と付き合っていけた時代はありましたが、今はもう無理です。 さらに「増収に伴う売掛債権分の資金不足」「設備投資資金」つまり、積極的経営に対する資金需要のケースでは、『きっと金融機関は前向きに対応してくれるはず』と、企業側は勘違いをしてしまいます。金融機関の置かれている環境や視点を理解していない中小企業は、大きなリスクを背負うことになります。

銀行の視点
銀行の視点は、
【1】キャッシュフロー経営として期待している健全性を持っているか。
営業収入−営業支出=営業収支で年間返済額が支払可能か?
減価償却費+税引き後利益で年間返済が可能かと言い換えることもできます。

【2】財務が健全性の改善方向に.向かっているか。
返済したら貸してくれるものだという成り行き経営者や経理担当者が多いが、どこにもそんな保証がない。経営計画を立て、実績数値で計画を追い、元金を減らす経営に努めることが肝要。

【3】企業経営者が収益活動の中にきちんと財務改善を意図しているのか
(1)借入金が月商の3倍以内か
(2)借入金が減価償却費+税引き後利益の10倍以内か
(3)自己資本が同業他社の水準を上回っているか
(4)売掛金+在庫−買掛金=必要運転資金+設備投資「固定資産」が借入金より多いか 等々を検証すること。

2009.12.15  モラトリアム法案等は無意味

亀井大臣が大騒ぎをしたモラトリアム法案。

結局のところ銀行は条件変更、リスケに出来るだけ応じることという程度の法案になっています。
実際の問題として、銀行が金を貸してくれないなら返さないよという中小企業はとっくに返済がストップしています。

ここで問題は、銀行がお金を貸してくれない会社や個人であることが問題です。
当然この場合、大きく2つあります。
1つは営業収支がプラスである会社。減価償却費+税引き後利益がプラスである会社と言ってもよいでしょう。
2つ目は営業収支がマイナスである会社。つまり減価償却費+利益がマイナスの会社です。後者の場合は、バケツに穴が空いている会社なので、返済を待ってもらってもいずれ資金がショートし、労務倒産か仕入倒産に行きつきます。
問題は1つ目の会社です。減価償却費+利益の額では年間返済額を賄いきれないので、返済した分をまた借金するという自転車操業ですが、ここで判断が分かれることがあります。借入金額が多額で、年間返済額が大きいが、利益+減価償却費が少ない場合で、銀行や担当者によって追加返済融資が可能であったり、無理であったりまちまちです。
借入金の額にもよりますが、保証協会と日本政策金融公庫の無担保枠1憶8千万円程度の借入金ならば、折り返し融資が可能な場合が多いのです。
借入金が2億円を超えている企業の場合、常に財務チェックし、経営計画を立て、実績を追い、予想・実績資金繰り表を毎月作成して、経営会議で資金管理、財務管理をするべきです。

2009.12.10  銀行の見方は、「財務バランスが企業力」だ

成長性・未来性は客観的観察が困難

直前期“決算書の財務力”は過去の経営活動の集積結果であり、その数値が健全ならば、この企業はさほど問題が無いだろうと判断するのは一般的な判断であり、金融機関にとっても同様です。
社長の資質・理念・製品力の評価が正しい基準かもしれませんが、現在の企業格付システムは“スコア化の困難性と恣意性排除”などから、財務力を主要要素としています。


財務改善ポイント

【1】総資産の時価から総負債を差引きした額(時価純資産)が自己資本額ですが、その自己資本額を同総資産額で除した比率(自己資本比率)を40%台に、更に50%以上に改善します。

【2】営業収支の改善です。 銀行の言う営業収支は“返済能力”を意味します。総借入額を何年で返済できるかの年数短縮が重要で、基本的には税引き後の営業利益で総借入額(不動産、定期預金等の担保は控除した額)を除した数が10年未満となるよう借入金を減らすことが肝要です。
財務対策として、“経営者及び親族による増資・在庫や売掛金回収・資産の処分等による総資産の圧縮”等があります。

2009.12.8  飲酒運転撲滅と企業の取り組み

厳罰化でも悲惨な事故は後をたたず
今年も一年が過ぎようとしています。忘年会や新年会を控え、お酒を飲む機会も増えてきます。飲酒運転事故はひところに比べ減少しているものの、罰則強化にもかかわらずあとをたちません。
少しくらいなら大丈夫、自分は大丈夫という気持ちが、なかなか撲滅されない理由かもしれません。

飲酒運転防止に努める
飲酒はプライベートなことですが、社員が事故をおこせば会社は影響を受けないわけにはいかないでしょう。
就業規則の服務規律に飲酒運転を禁じる条文を規定する企業も増えてきました。それは懲戒処分をするために規定されるものではあるのですが、社員の意識の中に交通違反をしてはならないという自覚と会社や家族、社会に対する責任意識を持たせるためとも言えるでしょう。この時期、社内文書やメールで回覧する等して、一層の共通の事故防止意識を啓発していくことが大事でしょう。

自動車事故と企業責任
飲酒運転に限りませんが、社有車を社員に使わせて事故を起こした場合は、企業は使用者責任と運行供用者責任を問われます。社有車をプライベートな用事に使わせていたときの事故も同様です。  社有車は業務上の使用に限るべきでしょう。さらに、マイカーを社用に使わせていた時の事故も、企業責任が問われます。
どうしても通勤等でマイカーを使わせなければならないならば、任意保険証券を提出させるなどして、十分な補償額が掛けられているか確認をする必要があるでしょう。  いずれにしても、車両管理規程を作り社員に周知させ、安全運転を心掛けるよう社内で取り組むことが大切です。

2009.12.3  会社の出口戦略・寿命計画を立てる

会社の出口戦略を立てる

個人の死に限らず、企業の死もいつか現実となります。しかし、企業の場合には、“市場存在性の争奪戦”という厳しい荒波の中での生き残り合戦ですから、自然人に比べて、“老衰による死”はなかなか困難といえます。 さりとて、日頃から“死に方”を研究していては、何のための企業活動かわからなくなりますので、経営者は常に攻撃活動に明け暮れ、その結果、子供や親族までも銀行保証に差し入れし、玉砕してしまうということになりがちです。
絶対に玉砕はしない!
そのためには、どんなに銀行などから要求されても決して自分以外の者を巻き込まない。ましてや融通手形や粉飾決算、街金なる地獄の切符に手を出さないのという経営哲学が重要です。

会社の寿命計画を立てる

企業の大半は、創業から30年前後で寿命を迎えますから、[1]廃業[2]破綻[3]事業承継や譲渡
についての対策は、経営者にとって、事業活動の成すべき大きな仕事といえます。
住居や財産の切り離し、事業承継者の育成・移転・従業員への分社移譲なども対策の一つですが、特に事業承継者の育成などは、債務保証能力と人身掌握能力を蓄積させなければならず、時間がかかりますので本来は社長就任時から計画すべき課題といえます。
また、廃業や譲渡にしても“計画”という知を駆使しない手はありません。

2009.12.1  経営会議報告

100年に1度の経済危機が真実性を帯びてきている昨今、経営会議を導入されている多くの会社が修正予算を組み始めました。当初予算の5%から10%の売り上げ減、役員報酬の5%から20%減、社員給与の5%〜10%減、細かい経費の見直しが始まっています。
年末の賞与も昨年の90%から0%まで。つまり今年の暮の賞与支給0円の会社も少なくありません。
経費についても、特に広告宣伝費の削減が著しいですが、昨今では通信費の見直しまで始っています。社員間、店舗間で同一通信事業者の携帯電話をもたせ、ある会社の13時から21時は通信費が0円になるメリットを最大限生かす試みもされています。

また、仕入原価、地代家賃等の交渉も盛んで、デフレが進み、経済が縮小する側に大きくブレているのが実情です。売上の減少を原価、人件費、地代家賃、広告費等々の経費の圧縮で利益を確保しようとする動きはどこの会社でも自然に起こりつつあるのです。
さらに不採算店舗、不採算支店、不採算部門の閉鎖も待った無しで始まり、資金調達は厳しくないので、新店舗、新規部門の進出が始まっています。追い風は、出店コストが安く、いい人材が集まりやすく、設備投資には1%台の金利で資金調達しやすいのです。つまり「人・もの・金」の3条件がそろいやすい情勢になっており、小さな資本コストの出店はリスクも少なく、会社の活き追いもつくというメリットがあります。

悲観的にならず、ピンチをチャンスにつなげる経営判断が経営者に求められています。 ですから、少し余裕のある会社には、冬の賞与を目一杯支給して、社員のモチベーションを挙げることを助言しています。売上減を増に転じるのは社員の笑顔、熱気、モチベーションの高さ、士気がまだまだ物を言うのです。

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