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2009.9.29  対等な共同出資会社はなぜうまくいかないのか?

友人と50%ずつ出資して会社を共同経営した場合、うまく行った例は少ないと思われます。
私は幾度もトラブルを経験しているので相談を受けた場合、「少なくとも51%、49%にした方がいいですよ」と言っています。

儲かった場合はともかく、損が出た場合に当然損失の穴埋めをしなければいけないのですが、損失の発生原因について責任の所在を巡ってトラブルが起こりやすいのです。まれに儲かった場合、利益の貢献度でトラブルケースもあります。

考えてみたら、身内で遺産のトラブルで揉めるのですから、他人同士であれば当然とも言えます。経営とはハイリスク、ハイリターンの厳しい世界です。果実は自分のもの、リスクは他人のせいとは古代からの弱虫の歴史でもあります。
一切の責任は自分でとるという覚悟でなければ独立開業等考えない方がいいでしょう。リスクを背負うから経営者は成長するのです。

また、たまに経営を他人委ねて、悠々自適を考える経営者もいます。上場企業ならまだしも中小企業では子供が後継者でもない限りリスクが高いのです。中小企業では資本と経営を分離するいわれはありません。株主=経営者であることは当然でもあります。 株主でもなく、債務の連帯保証人でもない経営者は逆風の時、厳しいリストラから逃げ、赤字垂れ流しで、経営からとんずらする可能性が高いのです。何一つ経営上のリスクを背負っていないのだから、嫌なリストラを避け、希望的観測で放漫経営に成りがちであり、第一に、社員も債務を背負わない雇われ経営者の事を危機の時に本気で信用するすべもありません。

結局、創業者や実際に経営権を握り、会社の危機に対処する人に人は付いてきます。 経営責任を明確にし、逃げない経営者になるためにも、51%の株を持つことです。

2009.9.29  対等な共同出資会社はなぜうまくいかないのか?

友人と50%ずつ出資して会社を共同経営した場合、うまく行った例は少ないと思われます。
私は幾度もトラブルを経験しているので相談を受けた場合、「少なくとも51%、49%にした方がいいですよ」と言っています。

儲かった場合はともかく、損が出た場合に当然損失の穴埋めをしなければいけないのですが、損失の発生原因について責任の所在を巡ってトラブルが起こりやすいのです。まれに儲かった場合、利益の貢献度でトラブルケースもあります。

考えてみたら、身内で遺産のトラブルで揉めるのですから、他人同士であれば当然とも言えます。経営とはハイリスク、ハイリターンの厳しい世界です。果実は自分のもの、リスクは他人のせいとは古代からの弱虫の歴史でもあります。
一切の責任は自分でとるという覚悟でなければ独立開業等考えない方がいいでしょう。リスクを背負うから経営者は成長するのです。

また、たまに経営を他人委ねて、悠々自適を考える経営者もいます。上場企業ならまだしも中小企業では子供が後継者でもない限りリスクが高いのです。中小企業では資本と経営を分離するいわれはありません。株主=経営者であることは当然でもあります。 株主でもなく、債務の連帯保証人でもない経営者は逆風の時、厳しいリストラから逃げ、赤字垂れ流しで、経営からとんずらする可能性が高いのです。何一つ経営上のリスクを背負っていないのだから、嫌なリストラを避け、希望的観測で放漫経営に成りがちであり、第一に、社員も債務を背負わない雇われ経営者の事を危機の時に本気で信用するすべもありません。

結局、創業者や実際に経営権を握り、会社の危機に対処する人に人は付いてきます。 経営責任を明確にし、逃げない経営者になるためにも、51%の株を持つことです。

2009.9.24  資金繰り改善のための黒字経営計画の必要性

100年に一度の経済危機が現実性を帯びてきた今日この頃、経営改善のための経営者の経営判断が日々問われています。

このような不況の時、経営者は、資金繰りのための営業活動は絶対してはいけないという原則を確認することです。 とはいっても「資金繰りのための営業活動」の意味も理解できない経営者も多数おられるのではないでしょうか。

簡単に言えば、「自転車操業」、ペダルを漕ぎ続け、止まると「倒産」する会社経営のことです。具体的には、今日のお金が足りないので、採算を考えずに仕事をする状態の会社です。

それはどこで分るのか?
自社の直近の試算表や決算書に減価償却費等を入れずに赤字となっている会社です。

減価償却費等を経費に入れずに「赤字経営」となっている会社はいずれ破たんします。資金繰りが廻っているのは、とりあえず売上入金があり、仕入代金や経費、給与、税金、社会保険料、家賃等を滞納しているか、借入金で資金繰りが廻っているだけの自転車操業状態に陥っています。

第一に取るべき経営判断は
【1】絶対大丈夫である売上金額を見積もる
【2】徹底的な原価削減・仕入単価の見直し、在庫処分をする
【3】経費を変動費化する。例)人件費を生活給と業績給に区分し、業績給は売上総利益等に比例させ変動費化する
【4】絶対的売上金額で固定費を賄えるまでコストカットする
それができないなら廃業・破産をする。

ここで現実から目を反らす経営者が多いのです。倒産・破産の瀬戸際で、見栄を張る必要はありません。「貧相な場所に移ったら、得意先の信用をなくす、優秀な社員が辞める」等々で立派な事務所から移るのをいやがる経営者も多いです。また、役員報酬を引き下げように提案したら「経営者のモチベーションが下がる」と言って逆ギレする経営者もいます。 このような経営者だから「倒産寸前」までに追い込まれたと言えるでしょう。事務所が移った程度で辞める社員であれば、給与遅配で即退社するであろうし、その前に中小企業で社員が辞めたら困ると思っている経営者が問題です。

「社員全員辞めても会社は守ってみせる」という気概、覚悟は中小企業の経営者はまず持つべきです。そのような気概を持っている経営者の下で初めて社員がついてくるのです。自分では何もできず、人頼み、失敗は人のせい、判断は人まかせ、そんな会社はもともと生き残ることはできないのです。

資金繰りの必要性をもっと詳しく知りたい方はコチラ…資金繰り表のつくり方講座
中長期経営計画についてもっと詳しく知りたい方はコチラ…中長期経営計画作成セミナー

2009.9.17  経営会議の企画・運営について

★経営会議・役員会のメンバーは誰か?

参加していただきたいのは「偉い人」ではないということです。
企業の「貸借対照表と損益計算書」に影響を与える人です。通常社長以外に営業・技術・購買・経理責任者ではないでしょうか。
人事関係も賞与時期には参加してもらいましょう。小企業なら人事は社長と経理が兼務していると思います。
なぜこのように全社で経営会議を開催するのでしょうか。
それは現場の情報がより正しく、迅速につかんでいるからです。

★配布資料は簡潔に

1.月次試算表(決算書)
2.予算・実績差異分析表
3.異常値の総勘定元帳
4.予測決算書
5.予想・実績資金繰り表
これ以上細かい資料は不必要です。各セクション別会議で検討すべきです。
また、大事なことは、書式の統一と継続性です。

★会議は定時・定例であること

第2月曜日10時、25日5時、第三木曜日5時等々、経営会議は毎月定例であることが必須条件です。毎月定例日に上記の会議資料を基に継続して会議を続けることによって、予想と実績の差異が縮まり、精度の高い予算や正しい決算ができていきます。
また、経営陣も数字を見る力がつきます。
「言葉は嘘を吐くが数字は嘘をつかない」と言います。まず、経営数値を見る力を付けてください。

★経営会議の進め方

1.月次試算表・決算書は比較するものがないと見えにくいものなので、予算・実績差異分析表で、当月の実績と予算、前期実績との差異分析をします。

2.異常値については、中身を総勘定元帳で確認します。原因の追及と妥当性を確認してください。  

3.経過月の累計実績と累計予算、累計前期実績との差異分析をします。これは、月ズレ等の誤差を発見するのに必要です。

4.経過月実績と未経過月予算に基づく決算予測をチェックし、予測売上・利益を毎月つかんでください。利益が出いているのであれば、決算対策、新規投資を考えられるが、赤字の場合、リストラ計画、経費削減、売上増収計画の立案が必須です。

5.予想・実績資金繰り表で資金の先行管理をします。不足しそうだった最低3か月前から銀行との融資交渉を準備しておきます。 実績数値と、その予測に基づいた毎月1度の経営会議が会社を劇的に強くします。

会社の現在・将来が不安な経営者は、ぜひご一報ください。お問合せ

2009.9.15  見よ!!経営会議の効果を!!

世界的不況の嵐の中でも経営会議を定例化されている会社はビクともしません。

常に経営の先行管理がつれ、資金調達も事前準備されているから駆け込み需要がないのです。
経営会議をされている企業は、昨年10月からの世界不況を読み切り、人件費圧縮、固定経費の見直し、新規事業、出店計画を実行され、修正予算を組まれ、何よりも資金調達を保証協会のセーフティネット等を含め、流動性預金をしこたま貯め込まれています。

今回増加しているのは駆け込み経営会議です。規模が大きく、前期まで史上空前の利益を上げられていた企業の多くが、大赤字で資金繰りが行き詰まり経営会議の希望が増加しています。
年間経営計画の作成、銀行に提出する条件変更リスケ資料としての中長期損益計画・資金計画の立案依頼が増加し、結果として計画と実績の照合をのための経営会議が増加しています。
悔やまれるのが、「経営会議」をもっと前からしておけば、経営判断が遅れず、迅速な経営のかじ取りが出来たのにという経営者の声ばかり。早期発見早期治療は人にも会社にも当てはまります。

中長期の経営計画作成についてもっと詳しく知りたい方は…コチラ

2009.9.10  中長期経営計画の必要性

会社を経営していると、「このままいけば会社は2、3年後どうなるのだろう。借金は何時になったら返済完了するのだろう」等々思いませんか?

そのような素朴な経営者の不安を解決する手法の1つとして、簡単にシュミレーションする方法があります。やり方はいたって簡単。実績資金繰り表を作成して、そのままコピーするだけ。

直近の回収・支払、営業収支はそのまま、借入金の返済金額だけ変更してものを3年分程度作成してみてください。 何も変わらず現在の経営状態をそのまま維持できたらと仮定して、借入金の返済金額を入れるだけで、3年先までの資金繰りを一度見通しされることをお勧めします。

3年先の資金繰りを見ながら経営している会社に倒産は無縁です。

2009.9.8  不況期のビジネスモデル 損益分岐点売上の小さなもの

未曾有の不況が進行しています。このような不景気な時に固定費の高いビジネスをしようとすることは無謀です。

固定費は、売上0円でも必要とされる経費で、家賃+最低人件費+基本経費等があります。見落としがちなのは初期投資の減価償却費も固定費だということです。
1億円の造作投資で5年回収とすれば月166万円にもなります。

家賃+最低人件費でも100万円として、売上0円でも毎月266万円の固定費となり、粗利3,200万円が絶対的に必要です。飲食のように原価率30%+変動経費20%の商売でしたら、3,200万円の粗利を稼ぐのに6,400万円が必要となります。これを損益分岐点売上と言います。初期投資が大きいと固定費としての減価償却費が大きく、結果として損益分岐点売上が押し上げられます。 それに対して、500万円の内装程度の商売を考えてみましょう。500万円5年の減価償却費は8万円程度すみ、損益分岐点売上は、(100万円+8万円)÷50%=216万円、年間2,600万円程度の売上で損益分岐点に達します。 内装や初期投資にお金をかければかけるほど損益分岐点売上があがり、経営が難しくなります。

不景気な時に、高級ブティックではなく、ユニクロやシマムラ、高級フランス料理店や寿司屋より、安い焼き肉や、お好みやの方がはるかに破たんしにくいのです。不況期は初期投資の少ないビジネスが狙い目と言えそうです。

2009.9.3  経営危機と経営判断

昨年10月のリーマンショック以降の世界同時不況の波は多くの企業に押し寄せています。

輸出主導型大手企業にまず押し寄せた不況の波は、下請け企業や人材派遣業に大打撃を与え、更に人材関係、広告業界、IT企業へ、更に小売・飲食からサービス業までに波及してきています。

政府の景気底打ち発表後も、有効求人倍率は下げ止まっておらず、中小企業の業績は7月入って、もう一段不況階段を下りていると語る経営者も少なくありません。

今回の不況の特徴をまとめてみると

【1】不況の進行スピードが早い
つまり、売上の減少が徐々にではなく、一気に6割減とか3割減になり、対策のスピードが必要とされている。

【2】資金はセフティネット保証等で十分あるが、利益のメドが立たない。景気の底が見えない。

【3】大企業相手の中堅企業に直接影響している。
大企業を直接相手にしてきた中堅企業が大きな影響を受け、飲食業・小売業にだんだんと不況の波が押し寄せている構図になっている。

【4】政府の財政出動もあり、公共事業関係は比較的仕事があるが、実態経済の回復は不透明感がある。


以上の大きな特徴に加え、今回露出した問題は、経営危機とそれに伴う対策の遅れです。
こんなに早く・ひどい状態になるとは思わなかったという経営者にお目にかかることが多くなりました。 急激な景気悪化は企業にリストラの時間さえ与えず一気に倒産の淵に追いやっています。

この世界不況を前に企業経営者のとるべき選択は一般的には以下の手順です。

【1】景気の底に見合った、絶対可能性のある売上計画をまず立てることである。
一切の希望的観測を見込まない売上見込計画である。

【2】絶対売上に基づく損益計画を最低3年立てる。黒字経営になるための原価・固定経費計画を立てる。これが無理なら会社を解散する、身売りも考慮することである。

【3】3年の中長期損益から3年間の長期資金繰り表を作成する。


一定規模以上の会社の上記に対する経営判断を実行することには大きな抵抗があるようで、
(1)リストラによる優秀な社員の退職への懸念
(2)立派なビルからちょっと古ぼけたビルへの移転は取引先への信用失墜にならないか?
(3)人件費の圧縮は優秀な社員がやめていくのでは?
このような判断をされる経営者も少なくありません。

しかし、あえて言えば「バカ社長」であります。もちろん学力ではなく、人間力、経営力がバカと言っているのではありません。
自分の会社の売り物はきれいなビルではなく、商品やサービスではないのか?
要は経営者本人にこんな立派なビルにいるんだという見栄があるのです。また、立派なビルに憧れて働いている社員程度なら、給与・賞与減額や給与遅配で即退社です。そんな社員しかいない、そんな社員で持っている会社づくりがそもそも失敗ではないでしょうか。

社員が会社にいるのは、会社に将来があるから、会社の仕事が好きだから、人間関係の風通しがよいから、待遇がよいから等々色々な理由があるのです。
この不況下の経営実態を社員に公開し、会社はこうすれば良くなる、こういう方針でいきたい、こうすれば将来こうなる、だからここ一年我慢して一緒にやってくれないか、等々
これらのようにして会社は蘇るように筆者は思えます。
また、万が一嫌だといって社員全員退職しても「我一人でも会社を守る」という経営者の覚悟が社員に信頼を呼ぶのです。社員が居なくなったらどうしようと思っている時点で会社は倒産しているのです。

2009.9.1  赤字会社や店舗には共通点がある!!

企業活動と会社の経営数値との密接な関係を理解できる能力を経営監理能力と言います。

以前(7月)の経営会議に参加して、赤字店舗に一定の共通項があるのがわかりました。

赤字店舗の経営数値を見ていくと以下のような共通項がみられました。

【1】赤字店舗の方が原価率が高い。
【2】一定の売上規模がないと赤字になる。
【3】売上÷(社員・バイトの月間労働時間)=1人あたり時間売上が一定金額以下だと赤字になる。

【1】の赤字店舗の方が原価率は高い点ですが、売上が小さな店舗の方が、一定の品ぞろいのために起こる廃棄ロスや賄い原価の占める割合が高いこともあり、どうしても原価率が高くなります。

原価率の高い原因の3大項目は、1に商品の横流し、横領、2に廃棄ロス、仕入ミス、3に賄い消費だと考えられます。対策として考えられるのは、1に内部牽制組織づくりです。2.毎日の実地在庫棚卸による日次原価率の算出です。

【2】の一定の売上規模がないと赤字になる理由は簡単です。
1店舗には、絶対的固定費というものがあります。代表的なものは、家賃と水道光熱費等の基本料金と1人分の人件費です。原価は売上と比例させることはできます。
しかし、家賃は売上と全く連動しません。毎月20万円の家賃と最低人件費、給与+通勤費+法定福利費 40万円 その他固定経費 50万円の店舗であれば、売上0円でも110万円は絶対に必要です。
原価率30%ととして、売上は最低でも160万円は必要です。
160万円−原価48万円−固定経費110万円= 2万円。原価率や人件費の削減といっても最低売上がなければ、リストラのやりようがありません。

【3】の1人あたりの時間売上ですが、人件費水準にもよりますが、時間売上が最低400円〜4500円はなければ黒字経営は難しいのではないでしょうか。
時間4000円の店舗を想定してください。人員3人として、4000円×3人×160時間(最低営業時間)192万円の売り上げとなります。
月間売上でモデル事業計画を考えてみましょう。売上192万円−原価3割57万円−人件費最低1人20万円として60万円−固定経費2割として38万円−家賃は売上の1割として20万円=17万円 というシュミレーションができます。

事業はこんな簡単なことはないでしょうが、経営数値で考えていくことは重要です。 商売や新規出店をされる場合は、原価率、地代家賃、最低人件費を勘案しながら、見込める売上を希望値の8割程度で考えていく慎重な判断が求められます。

絶対・最低売上を割り込めば、ビジネスモデルは成立しません。事業から撤退を決断する勇気が必要です。
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