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2009.8.27 倒産しない会社づくりを考える

世の中で一番倒産率が低い商売を考えてみました。

あまり倒産話を聞いたことがない商売は、弁護士、税理士、社会保険労務士等々の士業ではないでしょうか。
これら士業は廃業は多いですが、倒産・破産は滅多に聞いたことがありません。
例えあったとしても、先生が本業以外の株や不動産等の儲け話に手を出し、失敗した話ぐらいでしょう。
ではこれら士業は何故倒産しないのでしょうか。
税理士の平成20年度の中小企業庁のデータを見てみると、 資金繰りの指標である当座比率299.9% 流動比率377.5% とそれぞれ一般的指標と言われている100% 200%を大きく超えており、支払能力は他の業界では考えられないほど良いのです。 また、自己資本比率も38.7%と財務が安定しており、設備投資と資金の関係を表わす固定長期適合率は57%と余裕のある資金繰り状態を示しています。
これらの業種の倒産しない理由を挙げてみると

【1】毎月顧問料という形で定期収入がある。
【2】設備投資が少なく借金が少ない。
【3】固定経費が少なく、変動化する人件費が大きい。
【4】急激な顧問料減少はなく経営改善に時間がある。
【5】在庫がない。

だいたい以上の5つの理由から倒産が少ないのではないでしょうか。

では、顧問先が倒産することを防ぐためには、どうすればよいのでしょうか?それには、

【1】毎月定期的にむ入る収入源を確保することを追求する。
建設業の場合は保守管理料収入、不動産業であれば、管理業収入、IT産業であれば、保守料収入、運送業であれば、車両持ち込みの請負収入等々すべての業界でも固定的な収入を確保する方法が見つかるはずです。

【2】過剰な設備投資をしない。
1つの指標として固定長期適合率がある。設備投資を自己資本+固定負債で賄われないと短期返済のお金で設備投資をしていることになり、資金繰りが自転車操業になってしまいます。買掛金や税金の預かり金で設備投資資金をまかなっているのですから、税金の滞納や買掛金の手形使用につながり、ちょっと業績が悪くなると一気に倒産してしまいます。固定長期適合率は100%以内が原則だと思います。言い換えれば、新規開業の場合、いくらかの自己資金を持ってかつ銀行新規融資の範囲で出店できる規模で商売を始めることです。頭金なしで住宅を購入し、月々の返済の一部を借金しているような商売は破たんが待っています。

【3】経営者の私利私欲・公私混同の排除
中小企業で一番倒産が多いのは10人から100人程度の会社と言われています。家族・親族だけの会社は急激な不況期でも給与を遅配や減額でも耐え忍ぶことができます。100人以上の規模の会社の場合、リストラの名前にふさわしい企業構造の改革が可能です。
しかし、10人から100人程度の会社の場合、リストラの余地が少なく、今回のような急激な不況では、6か月程度で資金が底をついてしまいます。この対策として人件費を固定費と変動費に区分する仕組みが考えられます。
つまり、最低生活給を決め、それ以上は会社の業績に比例して支払うという仕組みでその前提は会社と社員の信頼関係が必要です。経理の全部公開、経営者の私利私欲・公私混同の排除が前提となります。

【4】ムダな在庫はつくらない
在庫は実は札束なのです。在庫の多い会社は使えない札束の山を抱えているのです。売れるものだけを仕入れる。ムダな在庫は持たないことが倒産を防ぐことにつながります。

2009.8.25 中期経営計画を考える

中小企業の現場からの見た中期経営計画の必要性と策定の仕方とは

日ごろ顧問先の経営会議に参加して、3年から5年の中長期経営計画の策定の必要性に迫られることがあります。
ポイントは中期経営計画の書物に書いてあるような世界ではなく、中小零細企業の中長期経営計画の必要性の視点から策定してみることです。 中小零細の経営者が中長期経営計画を策定したい、あるいは会計事務所に策定を支援していただきたいと考える動機の代表的なものは以下のようなものだと推察できるからです。

【1】会社が今のように推移していって、3年から5年の損益の見通しと資金繰りの見通しを確認しておきたい。

【2】会社が今のように推移していったとして、現在の借入金が何年程度で返済が終わるのか。

【3】3年から5年の期間で会社の業績見通しと投資(人的・物的)の効果、資金繰りを確認したい。


中小零細企業の中長期経営計画の必要性の観点は、過去数カ年の損益の推移、資金繰りの構造を分析した上で、財務会計をベースにしたものでなければなりません。
なぜなら、中小零細企業の多くは、自社に価格決定権がなく、人・モノ・金も「たられば」ではなく、限られた経営資源を有効に使う、現実可能性を一義に踏まえた中長期経営計画でなければ意味を持たないからです。
はっきり言えば、書物の世界や空論、夢想ではなく、しっかりとした日常の生活に根ざした中長期計画の策定が求められているのです。

では基本的な中長期経営計画の策定の仕方はどうするのか?
一番簡単な作成方法は、単年度経営計画の延長上で3年から5年の損益計画と資金計画を作成することです。
次に、会社の資金繰りを中心に資金計画に重点を置いた、資金収支損益分岐点売上からの中長期経営計画です。 肝心なことは、過去の実績をしっかりと理解し、夢のようなことを考えずに、地に足の着いた中長期経営計画を立てるべきです。それには以下の手順が必要です。

【1】年度計画の延長上の中長期経営計画の手順と準備資料
1.直近の1年間の損益推移表と借入金の返済表を用意すること
2.過去1年間の損益推移表での異常値をピックアップし、次期損益計画に繰り込むかどうかを検討する
3.次期人件費の昇給、新規雇用等を検討し、人件費予算を作成する
4.次期売上計画を新規事業、出店計画等を考慮しながら立てる
5.原価率の確認を行い、次期の原価・仕入価格の動向を見通し、原価計画を立てる
6.出来上がった次期1年間の損益計画をもとに資金計画を立てる
7.資金計画は借入金の返済計画の確認を行う
8.次に、回収・支払実績から回収計画と支払計画を立てる
9.設備投資計画から資金の支払い計画を立てる
10.納税額を支払予定月に記入する。特に中間消費税の納税に留意する

以上の作成を3年から5年の幅で作成します。
特に返済計画と設備投資計画に留意しながら作成します。 中長期に新規出店、新規事業計画があれば、その期間に損益・資金計画に反映させてください。

【2】資金収支損益分岐点売上からの中長期経営計画の手順
1.中長期の借入返済計画を立てる
2.固定費計画を立てる
3.変動費計画を立てる
4.資金収支売上計画を立てる


これらを参考にしていただき、それぞれの目的に合致した中長期経営計画を立ててください。
もっと詳しく知りたい方はこちら

2009.8.20 月次定例の経営会議が顧問先を成長させる!!-経営計画は作成部分である-

毎月、定例日に顧問先の経営会議に参加させていただいて思う事は、目標と実績を比較することの大事さ、経営予測の大事さ、資金の先行管理の大事さです。
「経営計画書」が本物になるか、「絵にかいた餅」になってしまうか否かを、「経営者の覚悟」にされている事務所がまだ多いようですが、筆者は覚悟の問題ではなく、「システムの問題」ではないかと思います。
財務会計と管理会計の結合、過去会計と未来会計との結合という「システム」が大事だと思います。
つまり、予算・・損益計画と資金計画を立て、月次決算を行い、予算実績差異、決算予測、予想実績資金繰りに基づく月次定例の経営会議・役員会議、議事録作成という一連の流れが「経営計画の必要性」を呼び込むのであって、経営計画作成はその一連の流れの部分でしかないのです。
もっと詳しく知りたい方はこちら

2009.8.18 実務的な中長期経営計画のつくり方

「年度経営計画は手慣れたものだが、企業ビジョンを設定し、そのビジョン達成のために中長期計画をどう策定すればよいかは苦手」--これは多くの会計事務所の先生・職員の方の抱える悩みです。

特に現在のように経営環境が激変する中で、自社の強さ・弱さをはっきりと見据えながら、将来のあるべき姿を描き、その目標に向かって着実に計画を実行していくことは極めて重要です。

中長期経営計画には一定のパターンといったものはなく、書物も様々で会社の数だけ中長期経営計画があるといっても過言ではありません。
しかし、中長期経営計画を実務的に考えた場合、資金繰りの側面からの必要度が一番多いように思えます。
特に中小企業の場合、企業ビジョンと言った大袈裟なものでもなく、【1】5年分の資金繰り状況【2】借入金の残高推移、返済状況【3】特に事業承継という観点からの中長期経営計画、担保・借金返済【4】戦略経営の観点からの構造改革、等々と中長期経営計画を策定したいという企業は増加しています。

(株)プロフイットでは、10月6日(火)午後3時より、以下の内容で顧問先の『中長期経営計画の作成支援セミナー』を開催します。
書物の上での話ではなく、日々の顧問先との作成の必要性からの中長期経営計画の話ですので是非ご参加をお待ちしています。

[詳細]
目的に合わせて中長期経営計画をつくる!!中長期経営計画作成の3つの方法を伝授します。
【1】自社の経営診断、資金診断を通じて、中長期経営目標・戦略を立てる
過年度実績より経営戦略に基づく中長期損益計画、資金計画の立て方
【2】収支損益分岐点売上高から無借金経営への中長期経営計画の立てる
営業収支による借入金返済を可能とする売上高・原価・経費・利益を逆算出する方法による経営計画の立て方
【3】過年度実績数値に基づいて長期損益計画・資金計画の立てる 実際の損益推移、回収・支払計画、返済等に基づいて立てる中長期経営計画

セミナーお申込・詳細はこちら

2009.8.11 顧問先を1社も倒産させるな!!

「袖すり合うのも何かの縁」ということわざもありますが、折角出会った顧問先を倒産の危機から救う業務も会計事務所の大事な仕事です。

もとより、商売上の意思決定、様々な経営判断は、経営者自身が行うべきですが、経理、財務面での意思決定をするための資料を作成するのは会計事務所の本業です。
経営者から経営上の判断を聞き出し、経営計画・・損益計画や資金計画を作成支援や、資金調達の方法を助言したり、中長期の経営計画のたたき台を作成するのも大事な仕事です。
経営計画と実績数値を重ね合わせ、各店舗、各支店、各部門の予算・実績の異常値の検証資料、予想決算、予想税額、予想資金繰り表の作成など付加価値の高い仕事がたくさん待っています。

「倒産しない会社づくり」とは、「経営計画をしっかりと実行できる会社づくり」と言い換えることもできるのではないでしょうか。

年度初めに経営者が計画した通り、否、それ以上の経営数値をたたき出していれば、絶対倒産することはないのです。
この不況の時代、経営計画もなく会社運営されている経営者は、台風の中、レーダーなしに荒海に出発するようなものです。また、正しい月次決算をしていない会社とは、現在地を確認するGPS機能のない船のようなもので難破=倒産は間違いないでしょう。

これをふまえて、顧問先を倒産の危機から防衛するためには、

【1】まず損益計画と資金計画を作ること。
【2】月次決算で正しい経営成績をつかむこと。
【3】【1】と【2】を結合させて、予想決算・予想資金繰り表を見ながら経営すること。

このまま推移すると倒産してしまうとわかっていれば、経営者は様々な危機回避の手を打つことができます。

7月の上旬に参加した経営会議では、売上前期比14%減という危機的状況に対して、【1】役員報酬の引き下げ 【2】夏季賞与の大幅削減 【3】社員給与の見直し 【4】不採算部門の見直し 【5】不採算部門の撤退 【6】新規事業部門の立ち上げ等々を話合いました。
このような会社には倒産は無縁です。なぜならば、危機に対応できる仕組みができているからです。
倒産する会社はまず放漫経営であり、成り行き経営であり、判断・決定をしない会社なのです。

2009.8.6   仕事は代金回収して初めて終了

営業熱心で、販売しておいて売掛金が積み上がっている会社がたまに見られます。

各言う会計事務所またそのような事務所は多いことで知られています。
このような会社は請求書を送付して仕事が終わったと思っているのです。
仕事は代金を回収して初めて終了するのです。これは、会計や経営管理、資金繰りのイロハです。 では、売上債権の回収にはどのように取り組めばいいのでしょうか?
経営管理方法としては、経営会議で入金管理をしっかりすることです。

手順は簡単
【1】試算表で前月残高と当月残高を比較して、売掛金残高が増加していれば要注意。

【2】次に、個々の得意先の前月残高、当月請求、当月回収、当月残高という売掛金補助集計表を確認し、当月回収が0円のところをピックアップします。

【3】当月回収が0円の原因を調査し、回収遅れを個々の請求書と突き合わせ、回収遅滞を確認します。

【4】自社基準が1か月遅滞・・再請求、2か月遅滞・・督促、3か月遅滞・・内容証明、4か月遅滞・・法的手続き等々を決めておき実行します。また、相手先と交渉し、回収計画を作成する場合もあります。

【5】内部的にも回収までが仕事であることを徹底し、賞与・給与の査定に反映させることも重要です。

最後に、支払が遅れている会社のバカな経理マンの支払い方をご紹介しましよう。

[1]まず毎日払えという会社から支払う。
[2]怒鳴り込んできたら払う。
[3]会社の近くの道で会い払えという会社から払う。
[4]怒鳴る外国人の担当者から払う。
このように代金回収は、しつこく毎日催促することが回収の近道だということがよく分かります。

2009.8.4   急速な経営危機と求められるスピードある経営判断

昨年10月のリーマンショック以降の世界同時不況の波は多くの企業に押し寄せています。

輸出主導型大手企業にまず押し寄せた不況の波は、下請け企業や人材派遣業に大打撃を与え、人材関係、広告業界、IT企業へ、更に小売・飲食からサービス業までに波及してきています。

政府の景気底打ち発表後も、有効求人倍率は下げ止まっておらず、中小企業の業績は7月入って、もう一段不況階段を下りていると言っておられる経営者も少なくありません。

今回の不況の特徴をまとめてみると、
【1】不況のスピードが早い
つまり、売上の減少が徐々にではなく、一気に6割減とか3割減になり、対策のスピードが必要とされている。

【2】資金はセフティネット保証等で十分あるが、利益のメドが立たない。景気の底が見えない。

【3】大企業相手の中堅企業に直接影響している。
大企業を直接相手にしてきた中堅企業が大きな影響を受け、飲食業・小売業にだんだんと不況の波が押し寄せている構図になっている。

【4】政府の財政出動もあり、公共事業関係は比較的仕事があるが、実態経済の回復は不透明感がある。

以上の大きな特徴に加え、今回露出した問題は、経営危機とそれに伴う対策の遅れです。
こんなに早く、こんなひどい状態になるとは思わなかったという経営者にお目にかかることが多くなりました。 急激な景気悪化は企業にリストラの時間さえ与えず、一気に倒産の淵に追いやっています。

この世界不況を前に企業経営者のとるべき選択は一般的には以下の手順です。

【1】景気の底に見合った、絶対可能性のある売上計画をまず立てることである。
一切の希望的観測を見込まない売上見込計画である。

【2】絶対売上に基づく損益計画を最低3年立てる。黒字経営になるための原価・固定経費計画を立てる。これが無理なら会社を解散する、身売りも考慮することである。

【3】3年の中長期損益から3年間の長期資金繰り表を作成する。
急激な不況の嵐はスピードある経営判断が求められる。一切の希望的観測を打ち捨て、不採算部門の撤退、余剰人員の整理、助成金の申請等、在庫圧縮、売掛債権回収、与信管理らよる貸し倒れの防止等、あらゆる分野での知恵の総動員が求められている。
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