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2009.6.30  ダメな会社を見抜く方法

多くの会社は常に倒産の危機にさらされています。

筆者も多くの会社の倒産を見てきました。その経験からして、倒産する会社には多くの共通点があるように思えます。 今回はそのいくつかをとりあげたいと思います。

第一に整理整頓できていない会社です。

お金がかかっていない事務所、古い事務所でも、清潔に整理整頓されている会社は働 く人の労働意欲は高まる、また高まった働く人の集まりだからこそ整理整頓、掃除が 行き届いているとも言えます。

新築の事務所、一等地の事務所へ訪問させていただいてびっくりしたことがあります。
机の上や足元に乱雑に書類が放置され、隣の人の書類とトランプのように重なっていたり、整理整頓がまったくされていませんでした。
案の定、毎年社員の半分が辞めて入れ替わるそうです。また、ある飲食店の調理場を覗いたら、食器や食材が乱雑で、衛生管理も不十分、その会社は経理も乱雑で、事務所も全く整理整頓されていませんでした。

仕事は段取りが8割を 占めると言われています。経理でも料理でも、製造・建築業でも、段取り、整理整頓 が出来ていれば、作業能率が向上し、ムダな時間や単純な間違いが無くなります。

【1】みなさんの机のまわりを見てください。
書類が山になっていませんか。山積みされた書類から必要な書類だけ探し出すのはムダな作業です。少なくとも毎日1度書類を整理整頓しましょう。

▼書類の整理整頓の仕方
1. 不要か不要でないか判断し、不要なものは破棄する。
2. 必要な書類は、クリアファイル等にまとめ、書類立てに縦置きにする。
3. 一週間、一か月単位で、必要な書類を不要か否かを判断し、再度破棄するか否かを判断します。そこで必要な書類は初めてファィリングします。

【2】みなさんのパソコン内部を見てください。メールの整理整頓、データベース化をしていますか。

毎日たくさんのメールが受信されていると思いますが、無料のメールソフトを活用して、簡単にデータベースを作ることができます。例えば住所録、電話帳等です。
住所録や電話番号を件名欄に氏名・電話番号と記入し、自分宛にメールを送信しておけば、簡単に受信メールの検索機能で引っ掛かります。いちいち重い住所録のデーテベースを開かず、outlook等のメールソフトを常時デスクトップに置いておく方がはるかに便利です。

顧客データも、例えば会議の議事録も、顧客名・議事録の件名で自分宛にワード等をメールに貼り付け送信しておけば、顧客名で検索すれば一発で顧客の過去の議事録が全部並ぶはずです。書類もデータもメールソフトが管理してくれます。

【3】机とパソコンがあれば、9割の仕事は終わりますか?
机の上の書類と電話、パ ソコン、メールソフト、ファイルサーバ、インターネット等で仕事は9割方終わるよ うになっていますか?
書類探しや手作業は全く仕事のムダです。机に居ない時はお客のところに行っているという社員の集団にすることです。 次に細かい経費の削減と称して、電気を暗くしたり、文房具等をケチる、コピーの裏紙を使う会社です。

このような会社はなぜダメなのでしょうか。まず確認しておきたいことは、「ムダ」と「ケチ」は違うということです。使わない時のトイレの電気、部屋の電気し消灯することは当たり前です。「ムダ」だということです。
では、仕事をしている部屋を暗くする、店舗を暗くすることは「ケチ」です。
暗いと気持ちまで暗くなりませんか?明るい、日当 たりのいい、清潔なオフイスで働きたいと思いませんか?同じように暗いお店でモノ を買いたいと思いますか?

働く人が働きやすい環境で働いていもらう、お客様が買いたいと思ってもらえるお店づくりを考えるのは鉄則です。
目先の利に走ってその鉄則を忘れる会社に未来等ありません。事務用品費、水道光熱費、消耗品費に細かい会社も問題ありです。これら経費は経費全体の10%もいかないはずです。一番高い、ムダな経費は人件費・原価・家賃等です。まずこれら大きな経費をちゃんと管理し、ムダがないかを見直すべきです。特に人件費については、働きやすい環境、モチベーションの上がる公平な給与体系、1人1人へのヒアリング等は経営上最大の課題と言えます。

ちまちました経費を管理するだけで人件費がかかってしまいます。「ムダ」と「ケチ」は違います。

2009.6.25  数字は真実を語り、言葉は嘘をつく・・・
実績数値と、決算予測に基づいた毎月1度の経営会議が、会社を劇的に強くする  

経営トップが最低押さえておきたい自社の経営数値は、以下の3点です。

【1】損益が計画通りに進んでいるか?
【2】資金の流れは計画通りに進んでいるか?
【3】不良債権や在庫は増えていないか?

経営会議や役員会は社長の独演会になっている会社ではありませんか?
社長は、経理からの予算・実績差異分析表で異常値を押さえ、予定・実績資金繰り表によってお金の流れを押さえ、売掛金・在庫の増減に気を配ることです。

まず、大きく数字を見て、会社の骨組をしっかり理解することです。
▼貸借対照表の大きな見方
資産 総資産
流動資産
(現金・預金・有価証券・売掛金など)
流動負債
(買掛金・短期借入金など)
固定資産
(建物・機械・土地など)
固定負債
(社債・長期借入金など)
資本
(資本金・利益準備金・利益余剰金など)

1. 流動資産と流動負債の関係を見ます。流動資産÷流動負債×100=200%以上確保しているかを確認します。

2. 現預金と流動負債の関係を見ます。 現預金÷流動負債×100=100%以上確保しているか確認します。多くても少なくても問題です。適正な現預金必要高を決めておきます。 現預金以外の在庫等を加算して、流動負債との関係を見ることもありますが、手元の流動資金で流動負債をすぐ支払えるかどうかを見ます。

3. 固定資産と固定負債+資本との関係を見ます。固定資産÷(固定負債+資本)×100=100%以下であるか見ます。 この比率が100%以上であれば、固定資産の取得資金を流動負債に負っていることになり、財務基盤が脆弱と言えます。

4. 資本÷総資本×100%=自己資本比率で、この数値が高いほど財務基盤がしっかりしていると言えます。
貸借対照表は以上の4点の大きな視点でまず見るようにしてください。

▼損益計算書の見方
科 目
売上高
売上原価
■売上総利益 【粗利益】
(売上高−売上原価)
販売費・一般管理費
■営業利益
(売上総利益−販管費)
営業外収益
営業外費用
■経常利益
[営業利益+(営業外収益−営業外費用)]
特別利益
特別損失
■税引前当期利益
[経常利益+(特別利益−特別損失)]
法人税等の税金
■当期利益
(税引き前当期利益−法人税等の税金)

1.原価率
売上原価÷売上高×100=原価率 同業他社との原価率と比較検討してください。

2.人件費率
人件費÷売上高×100=人件費率 同業他社と比較するようにしてください。

3.経常利益率
経常利益÷売上高×100=経常利益率 会社の収益性を表す代表的な指標です。最低4%目標とされている会社が多いようです。

損益計算書は以上3つの点で大まかに会社の実情をつかんでください。

2009.6.23  納税者意識=主権意識なき日本国民

政府の追加経済対策15兆円。

「財政支出の増加を通じて有効需要を創出し、失業労働力や遊休生産設備を活用することで景気浮揚を図る」というのがケインズ的政策で、 大恐慌脱出を図った米国のニューディール政策が有名だが、ナチスのアウトバーンやソ連の計画経済も政府主導の公共事業と考えれば同じようなものである。

では今回の15 兆円は有効需要を創出するのだろうか。

全体の半分近くの、雇用対策1.3兆円 金融対策3兆円 エコ対策1.6兆円は、職業訓練中の生活支援や企業の資金繰り対策であり、有効需要を作り出すものではない。エコカーやエコ家電は買い替えの促進になっても、エコカー以外は売れないのだから、全体として車需要が増えるものでもない。
むしろ国民は15兆円のほとんどが赤字国債であり、3年後の消費税増税、社会保障削減、年金の破たんを見込しての生活自衛に狂奔しているのが実態ではないか。

まず何よりも必要なのは、老後、将来の生活の保障である。そのためには、ぶれない年金制度の確立と保険徴収制度の明確化である。現在の年金制度の前提を国民は疑っている。年収200万円以下給与所得者1250万人、国民年金の未払者が4割近くいるという現実では、早晩年金制度、老後の社会保障制度は破たんすることは自明である。

現在ですら、無年金者の増加、生活保護所帯140万所帯が加速度的に増加している現実を直視すれば、一日も早く、消費税による全国民への基礎年金支払いと、国民年金の廃止が必要と思われる。確かに今まで年金を支払った人とそうでない人の問題は残る。今まで支払った人に、上乗せ年金を支払い、全国民が基礎年金を受けられる仕組みがはっきりすれば、国民の老後の生活設計が可能だ。毎回制度がブレ、年金保険料が上がり、給付が減り、一方で年金を払わない人が4割もいる。おまけに何の責任も取らず、役立 たずの社会保険庁の2万人近くの公務員がいる。消費税で基礎年金を賄えば徴収業務がなくなり、職員も不要である。

筆者が問題だと思うのは、日本の納税者がこんなムダなことをされても一切怒らないことだ。源泉徴収税のせいだという識者も多くおられる。
しかし、筆者は日本の国家の成り立ちのその原因を求めたい。
よく知られているように、アメリカはイギリスか らメイフラワー号で逃れたきた難民が自力で造った国と言われている。米国独立戦争の端緒は有名な「ボストン茶会事件」はイギリスの理不尽な増税に対する抗議から始まったと言われている。

米国は国民が税金という形でお金を出し合い政府や行政を作っているという感覚があり、脱税はコミニュティに対する犯罪として、他の犯罪より罪が重いと認識されている。しかし、日本は水戸黄門に象徴されているが、 悪代官にみんなで年貢米を隠して対抗する、ちゃんと税を支払うものは農村のコミ ニュティではおかしいというイメージさえある。脱税も車の違反程度で運悪かった、 大変だね、と同情的な感じさえある。特に政治家のワイロ等は男の勲章程度、再度地元で当選するのだから変な国である。
政治家は国のお金を地元にもってくる人 という認識さえある。こんな国とこんな税金、こんな政治ということはみんな知っている。だから自分の生活は自分で守るしかないと思っているのであり、65歳以上の老人から子供へ贈与させるために贈与税を軽減させようというのは本末転倒であり、一部の大金持ちの特典である。国も子供も信用できないから老人は貯金をするのであ る。

2009.6.18  これからの企業のかたち

堺屋太一さんの言ではありませんが、日本は高度成長期のような大量生産、大量消費の時代ではありません。
むしろ良いものをちょっと高くても消費したいという時代に入ったと言っていいでしょう。

日本の製造業各社も、新製品や付加価値の高い商品を日本で作り、普及してきたら海外生産に切り替えると言っています。世界の亀山モデルと言っていたシャ−プの液晶テレビも、亀山から中国へ移行するそうです。このように大量生産物は今後ますます海外生産されることでしょう。

日本国内では、第4次産業ともいうべき「人材」を活用したサービス業がますます増えていくでしょう。いやサービス業、開発業以外生き残ってはいけないと言った方がいいかもしれません。

サービス業に欠かせないのは「社員のモチベーション」です。会社は社員のモチベーション、開発力、想像力、創造力を最大限引き出すことを考える必要があります。なぜなら社員の創造力こそが付加価値の源だからです。

では、社員の創造力、モチベ−ションを上げる労働環境とはどのようなものでしょか。

〔1〕会社やその商品に誇りをもつこと。
社会的有意義性や顧客からの信頼、支持が大きいこと。 感謝された、褒められた等々

〔2〕会社が心地よい、働きやすい環境であること。 精神的にも物理的にも明るいこと。
人間関係でイジメがない。尊敬する経営者や上司がいる。窓が開放的で明るい。事務所や机は高価ではないですが清潔であること。整理整頓がきちんとされている。意見や主張が言いやすい雰囲気がある。経営者に直言できる。経営者に私利私欲、公私混同がない。

〔3〕経理の公開、透明性と成果主義賃金体系の導入
社員の創造力が付加価値の源泉と考えれば、社員の創造力が給与に反映する仕組みがこれからの企業経営に必要です。その前提として、経理の公開がある。先月いくらの売上があり、売上総利益、営業利益がこれだけあったという報告が働く人に知ってもらうのが前提です。

そしてみんなの働いた成果を働いた分に応じて可能な限り分配していく仕組みづくりが大事なのです。成果主義賃金体系に反対する人もいるようですが、制度の不備をあげつらって、結局保守的な既得権擁護に陥ってしまうことになります。成果主義賃金体系のシステムを維持しつつその評価や分配の仕組みを改善する必要があります。

2009.6.16  経営理念はなぜ必要なのか?−目先の利ばかり追う者は破綻する−

起業家で失敗する人を見分ける方法の幾つかを挙げてみます。

【1】何となく事業を起こした人

事業を始めればすぐわかりますが、色々な所から儲け話が舞い込みます。ちょっと考えれば分かることですが、儲け話を人にわざわざ教える人はいません。
「先生、いい話があります。確実に儲かる話です。ちょっと聞いてくれませんか」
「先輩、お久しぶりです。先輩だけに1か月でお金が倍になる話を紹介します」
「先生、ご存知ですか?とうもろこしがいいんですよ」
「先生、近くでいい物件の売り物があるんですよ」等々。

毎日のように電話がかかってきます。

それだけではありません。
新設法人のデータは各種営業用に高値で売買されているのです。
社長をおだて挙げて騙そうとする人が何と多いか呆れるばずです。

きちんとした経営理念をしっかり持っていないと狼の巣の中に入ったようなものですぐ食べられてしまいます。

【2】会社の登記簿謄本の目的欄にたくさん入っている会社も要注意

不動産の売買・健康食品・宝石・毛皮・飲食等々。お宅の会社は何業?と首を捻りたくなるような会社は要注意です。
取り込み詐欺の会社かと疑われます。それでなくても各種許認可が必要とされ、公的融資が受けられなくなのます。自分の会社は何業で、他社とはここが違うと明確に差別化して会社を起こすという原則をしっかりもつことです。

【3】会社の設立にかかる経費をケチって設立登記を自分でする経営者

会社を起業かする際、経営者としてしなければいけないことはたくさんあります。飲食業で言えば、味・価格・サ−ビス、接客マニュアル・新規開業準備で猫の手をかりたいほど忙しいはず。専門でもない会社設立え開業届、税務的な問題等はそれぞれの専門家に任せれはいいのに、経費削減と称して、専門家への経費をケチる経営者は、お金の使い方、儲け方、経営管理の仕方をしらず、目先の利にとらわれており、長い目で破たんします。
ちまちました経費削減の前に、売上を増加させるための様々な工夫、原価・人件費等の大きな経費をしっかり管理するシステムづくりが大事なのです。

あなたの身近にいませんか。

1,000円・2,000円のお金にうるさく、百万円単位のお金のロスに気が付かない社長さんが。。。

2009.6.11  経営の一番難しい判断…撤退・廃業

採算悪化で、事業からの撤退・廃業する会社が増えています。

戦争でも一番難しいのは敗戦時のしんがり、撤退時の戦いだそうです。

豊臣秀吉が武威を高めたのは、信長の朝倉攻めで味方と思った近江の浅井氏が背後から攻めてきた時、決然としんがりを志願し、みごとに織田軍を無傷で京都へ撤退させた時です。
実際は徳川軍や明智軍も頑張ったと言われていますが、商売も全く一緒です。

儲かっている時・繁盛している時は、経営者はその波に乗って余計な事をしなければいいのであり、経営者の真価が試されるのは、儲かっていない時、不況の時、今までのやり方では行ってはいけないときなのです。

経営管理面から撤退・廃業の判断を見てみましょう。

1.月次決算書、年次決算書を正しく見ること、自社の損益分岐点をつかむことです。赤字であれば、まず、固定的な経費、自分の人件費をいくら削減できるか、数値化し、絶対的な最低必要な固定費を算出します。
例としてこれ以上削減できない毎月の固定的な経費が100万円だとしましょう。
次に、原価等売上に比例して発生する原価を30%としますと、この会社は、毎月最低143万円の売上げが必要となります。100万円÷固定費比率(1−変動費率)=142.8万円 ≒143万円 この売上が現実的に可能かどうか考えてください。何か月あればこの売上に達するか見積もり、それまでお金が続くか、耐えられかを考え、撤退・廃業の判断をされる必要があります。

2.減価償却費を入れずに、経常利益がマイナスになった場合は、撤退・廃業も考えなければなりません。減価償却費はお金のかからない経費です。万が一経常利益が赤字でも減価償却費を入れずに黒字になったとすれば、お金の面では何とか持ちこたえることは可能です。
これが減価償却費を入れずに経常利益が赤字となれば、お金が出ていきます。このような会社はいずれ倒産します。改善する見込みがなければ一日も早く商売を畳む勇気が必要です。

2009.6.9  焼肉屋とお好み焼き屋(もんじゃ屋)との共通点

経営会議に参加して、会社の経営数値を毎月見ていると、業種・業態の共通点が見えてきます。
一見共通項がないように見える焼肉屋とお好み焼き屋(もんじゃ屋)が、経営数字を見れば様々な共通項が見えます。
まず、この2業種の損益分岐点売上の低さです。損益分岐点売上とは、黒字経営に達するまでの必要売上ですが、からくりは簡単。まず人件費や経費のような固定的な経費をつかみ、売上と直接連動する原価の率を捕捉しておきます。
人件費が100万円、その他経費が70万円、原価率が30%のお店の損益分岐点売上は、(100万円+70万円)が利益率(1−原価率)であればよいことになり、170万円÷0.7の243万円となります。

ではなぜ焼肉屋とお好み焼屋は共通するのでしょうか。

それは、この2業種が鮨屋、中華料理、居酒屋等の他の飲食業と違って、「お客が料理をする」つまり専門的な調理人がいらず、人件費が安い業態だということです。

固定費として地代家賃は10%程度、人件費も30%以内、原価率も30%として、3大経費が最大でも70%以内に抑えこむことが可能だからです。それに比して、回転寿司以外の寿司屋さんは大変です。寿司は他の飲食食材に比 して生モノですので原価率は40%と高く、地代家賃は10%程度と他の飲食と変わらず、職人を使用しての人件費が25%以内に抑えこまないと75%以内にならないからです。

単価が高い店、若い寿司職人の修業の場、家内経営等の工夫なくして寿司店経営が難しいことが分かります。回転寿司は単価が安い、そのかわり寿司職人が必要ではなく、人件費が安くでき、チェーン店展開で原価率、仕入単価を安くして経営されています。

外食産業も基本的には回転寿司と同じ、スケールメリットで仕入単価を下げ、専門的な料理人を雇わず、人件費を下げ、原価+人件費+地代家賃の3大経費を目 標70%、悪くても75%以内、経常利益5%程度を経営目標にされていると思われます。 単価の高いフレンチ料理屋よりも焼肉屋、お好み屋の方が、はるかに経営的には楽であることは、経営数値を見れば分かることなのです。

2009.6.4  不況期の経営者のやってはいけない5カ条

第一条 世の中のせいにしないこと

会社の経営がうまくいかないことを、世の中のせいにする経営者はいつの世にいる。経営がうまくいかないのを誰かのせいにしても何も解決しないのです。こういう経営者は自分が可愛いだけで、会社の社会的責任、家族の生活、社員の生活、利害関係者の信頼を最初から引き受ける気がないのです。世の中の不況は新たなビジネスチャンスであり、会社の体質改善、社員や経営者を成長させてくれる試練という構えがまず必要です。

第二条  公私混同はしないこと

不況期で最初に倒産する会社のほとんどが経営者の公私混同がある会社です。経営が厳しい時ほど経営者を中心として、会社の一丸となった結束力が必要とされます。経営者の公私混同はほとんどの社員はしっかり見ています。
経営者が私利私欲、公私混同と見られていて、社員が残っているのは、
【1】他の会社より飛びぬけて待遇がいい
【2】経営者の公私混同と比例して社員の公私混同も多めに見てもらえる
【3】他の会社で使ってもらえない無能な社員である
等々の理由で、経営者も経営者なら社員も社員である場合が多いです。給料を下げれば不平ばかり、遅配でもしようなら一目散に退社となり、ある日会社に経営者が出社したら誰もこず、泣きながら会社の整理をした社長もいます。自業自得とはこういうことなのです。

第三条  経営の大局を見失はないこと

不況の時こそまず考えなければならないこと、判断の基準は、自社は何業かということです。飲食や小売、製造業等々の会社が不動産投資に走ったり、株に手を出したりと、本業と関係のない仕事に手を出さないことです。新銀行東京がいい例です。東京都という公務員組織が銀行業に手を出した結果、大きな損失を出しています。
【1】簡単そうに見えても商売はモチ屋はモチ屋であること
【2】利益を追求すべき銀行業務に何のリスクも考えてたことがない公務員が出て勝負になるわけがない
【3】都内の中小企業への貸し渋り防止なら信用保証協会の活用で充分対応できた
【4】都市銀行への地方税課税に負けた腹いせの感情的な動機があつた
等々です。

第四条  儲け話に乗らないこと

不況こそ詐欺師の出番です。色々な儲け話が跋扈しています。まず第一に儲け話は人に言わないという原則です。第二に、なぜ自分のところにそんな話が来たかを考えることです。 資金繰りが苦しい会社ほど、街金や手形割引屋からのファックスや電話、メールが来るものです。「不況の時にはうまい話はない」を肝に銘じ、紹介以外の仕事は受けないこと。現金引き換え以外はしないことです。

第五条  安売りはしないこと

利益は売上−原価−経費です。売上を下げることは利益を下げることです。利益とは経営者、社員の創造力の総和です。安売りは自分を安売りしていることになります。安売りをしなければ売上が下がるならまずやるべきことは、売上が減少していることの原因分析、特に同業他社の儲かっている会社の徹底調査です。
飲食では「王将の餃子」は前期よりも既存店の売上が好調であり、「マクドナルド」も元気、小売では「ユニクロ」等々儲かっている会社には何か違うものがあります。それらを徹底的に学び、検証し、自社に真似でもいいから取り入れるべきなのです。人の話を聞こうとしない、反論ばかりする経営者、自社は違うと言い訳ばかりする経営者、新しいことに挑戦しない経営者、社員等々。不況は会社の弱いところ、経営課題をあぶり出してくれます。

2009.6.2  景気後退期にはっきりする経営者の資質

昨年のリーマンショック以来混迷する世界不況の只中、「業績の良い企業」 「変わらない企業」「悪くなった企業」と企業業績にはっきりとした経営数値 が出てきています。

そこで、業績の悪くなった企業に共通している点を挙げて みたいと思います。

【1】商品力が劣っている。飲食で言えば、料理がまずい。単価が高い。小売りであれば、商品が高い、商品が悪い。

【2】サービスが悪い。飲食・小売りで言えば、接客が悪い、遅い、暗い、愛想がない等々である。

【3】経営管理力、マネ−ジメント力が弱い。原価管理、人事管理、問題発見能力等々が弱い。

【4】営業力が弱い。企画力、積極性、ヒヤリング力等々が弱い。

【5】一致団結力がない。原因として、経営上の問題がある。経営者の私利私欲・公私混同が社員に見透かされている。

好景気の時はなかなか目だ立たないことも不況期にははっきり見えるものです。 今までいい加減にしてきたことが全部はっきりします。特に、会社の社会的存 在意義である、商品力・サービス力が弱く、価格が高ければ、誰も相手にしてくれません。商品力・サービス力を客観的に検証し、価格についても市場で比 較し、消費者のニーズと合致しているかをしっかり見直すべきです。

致命的なのは、【5】の経営者の資質です。 不況期を脱出するには、社員全員の力を合わせた努力・創意工夫がなければで きません。しかし、社員が経営者の資質を疑っているようだと、誰も協力しよ うとしません。「ざまぁみろ!!」と心の中で舌を出していると思ってもかまい ません。その意味では、経営者が本当に顧客や社員のことを考えているかが最 も問われるのが景気の後退期なのです。
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