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2009.5.28 5月の経営会議相次いで開催される。4月の経営実績 前年売上実績、3%から10%減少

5月27日現在、定例の5月経営会議が相次いで開催され、4月の経営実績があらかた判明しました。

筆者が参加した経営会議では、売上は前年比3%から10%減と落ち込んだ会社がほとんどでした。 厳しいのは5月で、会議開催日前日までの日報集計を見せていただいたら、5月は相当厳しいという会社が多数でした。
リーマンショック以降、輸出中心の大企業、下請けの中小製造業、人材派遣、広告業、流通業へ波及し来た不況が、4月、5月に入り、4月人件費の削減、夏季賞与の大幅減額観測報道による消費の減退、中小飲食・小売へと段々と不況の津波がやってきているのではと思います。
一方で、公共事業関係の顧問先では、前年並みか、前年より売上を伸ばしている顧問先も多く出ており、政府の大判振る舞いの効果は出ているようです。
また、今回の経営会議に参加した実感では、経営上の危険信号、内部問題を抱えている会社の大幅な売上減少、赤字幅が大きくなっており、経営課題の問題発見と具体的な対策と実行が求められています。無能な経営者は総論を語り、優秀な経営者は総論と各論を語っているように思います。

本日の経営会議参加企業では、25店舗の3大経費、原価・人件費・地代家賃に絞り、その合計比と経常利益率をチェックしました。全店舗の3大経費の合計が75%以内に収まっているか、経常利益率はいくらかをチェックします。2店舗が経常赤字でしたが、赤字店を徹底的に分析、原価率と人件費率に問題がないかをチェックしました。2店舗中1店舗は原価率が高いので、6月より日次棚卸を行い原価率を徹底的に管理することを決めました。
人件費率の高い店舗は、日々の営業日報にバイト時間人数×単価を記入して、バイト時間売上を算出して、バイト投入の適正化を図ることにしました。また、別の会社では、バイト募集費に150万円もかけていたことが判明、バイト募集時給の引き上げによる募集効率のアップを図り、ムダな広告募集費を削減することにしました。

このように、毎月定例の経営会議で、予算と実績の差異を分析し、ムダな経費、管理すべき経営上の課題を発見し、その対策を立て、実行していくサイクルで経営改善を行っている顧問先が増加しています。経営会議は、定例化と持続性がポイントです。

6月1日 全国ネット交流会で情報交換、事例報告をしています。ぜひご参加ください。・・・・
詳細はこちらhttp://www.profit21.co.jp/seminar_net.html

2009.5.26 月1度の経営会議で会社の経営数字をしっかりつかむ

経営会議または役員会は、通常下記の経営成績報告で始まります。
「前月まで で大きな予算との誤差はないか。あった場合はその原因は何処にあるのか。」 「このまま予算通り経営が推移すれば、結果決算では、売上・利益・税金はど うなるのか。」「お金が回るのか。同業他社と比較してどうか。金融機関の評 価はどうか。売掛等の滞留債権はないのか。」等々を経営会議で検討してもら います。

とりわけ営業・投資案件や資金調達に時間が割かれる会社は多いと思われます。 毎月定例で役員会や経営会議を実施することで、会社の様々なデータが集まり、 最終の意思決定の場になります。そして、議事録をしっかり作ることによって 会社の経営の流れが分かります。どのような判断の下で決定され、その結果は どうであったのか等々が歴史的に分かり、出店計画、投資、マ−ケッテイング、 媒体、立地、商品力等々のデータが蓄積でき、会社の大きな財産になります。

通常の経営会議のパターン

【1】経営成績報告 1.前月月次決算書 2.実績・予算・前期実績の差異分析表 3.異常値科目の元帳 4.予想決算書 5.予想税額計算書 6.予想・実績資金繰り表 7.予想経営分析表 8.予想金融機関格付表 9.売掛金・未収金残高表 10.その他資料

【2】営業報告
【3】財務報告

2009.5.22 6月2日(火)「飲食業の経営管理」セミナー 開催される!!

昨年開催されて好評だった「飲食業の経営管理」のセミナーが、6月2日(火)当社セミナ−室で本年度も開催されます。

起業率が落ちている現在でも、飲食業は都市部を中心にまだまだ新規開業が多い業種の1つです。しかし、飲食業は他の業種に比して、廃業率、倒産率が最も多い業種でもある。その理由として考えられるのは、思いつくままに挙げてみても以下の諸点が挙げられます。

1.大きく立地条件に左右される業種であり、最初の立地判断で間違うと、取り返しがつかないこと。

2.飲食の場合、味・おいしさがお店の繁盛に80%以上のウェイトを占めていること。

3.基本的に、現金商売であり、現金管理がしっかりしていないと、お金が貯まらない。

4.改装、多店舗展開等 ビジネスの戦略が必要であるが、ほとんど家内事業のどんぶり経営が多く、経営上の危険信号をつかみ切れず倒産に至るケースが多い。

5.異業種や脱サラ経営が多く、飲食経営のノウハウがない。

6.資金調達が厳しい業種であり、資金管理が必要である。
等々です。

セミナーでは、これら飲食業の経営上の特徴に合わせて、倒産しない経営のコツ、お金の心配がない経営管理の仕方を事例に基づいて解説します。

(1) 飲食業の経営計画の立て方
1. 簡単な売上計画の立て方
2. 詳細な売上計画の立て方
3. 原価計画の立て方
4. 人件費計画の立て方
5. 経費計画の立て方
6. 店舗別経営計画の必要性と活用の仕方
7. 複数予算の必要性と活用の仕方
8. 資金計画の立て方

(2) 月次決算の必要性と経営計画との結合
(3) 決算予測と経営判断
(4) 実績資金繰り表と予想資金繰り表の活用の仕方
(5) 原価率・人件費率・経費の管理の仕方
(6) 2009年版 飲食業経営数値平均値

以上の内容のセミナーですが、実際に飲食業を経営されている経営者の方は無論、これから飲食業を経営されようとする方、飲食業の顧問先を抱えている会計事務所の方々の参加をお待ちしています。

詳細はコチラ>>http://www.profit21.co.jp/seminar_clue2.html

2009.5.21 不況期だからこそ、3大経費の管理が大事

筆者が提言している「3大経費の管理」は不況の今、益々重要度を増しています。

要点は、「会社の経費のうち、上位3つの経費を重点的に管理する」というものです。だいたいどんな業種でも上位3つの経費が全体の経費に占める割合の75%の範囲で留まっていれば、2%程度の経常利益が出るのが日本の中小企業の実態です。

本日の経営会議参加企業では、4月の経営成績は、原価31.2%、人件費 29.7%、家賃 11.8%合計72.7% 経常利益は4.3%であり、75%−72.7%+2=4.3%となり、筆者の仮説がぴったり合致しました。
この会社、今季4月目であり、累計では、原価率31.1%、人件費率 29.9% 家賃 12.0% 経常利益率4.1%であり、4か月累計でも、3大経費 73% 経常利益率は2%+2%=4%の仮設が0.1%誤差で成立しています。

中小企業の経営管理で大事なことは、ちまちました金額の経費の削減をする前に、大きな3大経費をまずしっかりと管理し、安定させることが肝心であるということです。 売上の75%を占める経費をきちんと管理しないで、1%程度の経費削減にガミガミという経営者は大成しません。
原価率は、適正な価格設定、適正な仕入・発注管理、在庫管理、賄い処理、商品横流し防止、毎月の実地棚卸がなされているかで大きく変わります。
人件費率は、1人当たりの生産性、給与体系、賞与支給基準、成果主義賃金体系、アルバイト・パートの管理、業務の標準化等で大きく変わります。
家賃は固定費に近く、概ね10%以内を目標とすべきですが、売上の減少で大きく跳ね上がるものであり、売上の増加が見込めない場合、家賃の減額、適正な家賃の場所への引っ越しも考えるべきです。 赤字企業は、これら3大経費からまず徹底的に管理を行うことが必要なのです。

2009.5.19 企業経理担当者の素朴な疑問〜自社でパソコン会計を導入すれば顧問料は安くなりますか?〜

先日セミナーで企業の経理担当者から「これまで会計事務所に作成して頂いて ましたが、今年から自社でパソコン会計を導入して試算表を作り始めました。 毎月支払っていた顧問料は安くなりませんか?」という質問を受けました。 当然の疑問だと思いました。少なくとも記帳代行分を値下げしてもらいたいと 思うのが担当者の気持ちでしょう。

しかし、企業にとって専門家である会計事務所の活用の仕方はたくさんあります。

1.税務調査対応
2.税務調査の事前対策としての税務監査
3.月次試算表から月次決算指導、監査による正確な企業業績の把握
4.不正監査や経理合理化の指導
5.月次決算分析による経営危険情報の提供
6.経営計画の立案サポ−トから経営会議の企画
7.決算予測に基づく会社の意思決定へのサポ−ト
8.実績・予定資金繰り表の作成と資金・財務サポ−ト

思いつくままに会計事務所の利用・活用方法を挙げてみました。これらは記帳 代行をしていただけでは受けられないサービスであったものです。自社でパソ コン会計を導入して初めて受けられるサービスかもしれません。 もとより記帳代行プラスアルファの顧問料を支払っていた場合は記帳代行分は 顧問料を引き下げられるでしょうが。。。
これを踏まえ、自社経理化すれば違うサービスが受けられるということではな いでしょうか。 ただし、会計事務所には違うサービスを提供するノウハウが試されるでしょう が。。。

2009.5.14 黒字経営のしくみ…経営会議

日本の中小企業の7割は赤字経営とのこと。

ただし、そのうちの何割かは、役員報酬を多額にとって結果として法人が赤字決算になったケースもあり、実質的には黒字経営という会社もあるでしょう。 しかし、この場合でも税金面からみれば「払う必要のない所得税・住民税」を多く支払っていることになるのです。これらの不合理性をなくし、会社を黒字決算、適正な役員報酬を支払うしくみが出来ればという経営者も多いはずです。

このようなしくみこそが、私たちが実施している「経営会議システム」です。

これは年度初めに「年間予算」を作成し、毎月月次で決算を行い、経過月実績+未経過月予算から常に期末の決算予測をしていく経理システムです。正しい1円の狂いもない月次決算と精度が高い予算の組み合わせで、決算期が近付けば近付くほど正確な決算予測が経営者の元に届くしくみです。

倒産しやすい会社の特徴は、「月次決算をしていない」「年間の経営計画がない」「予定資金繰り表がない」「経営者が数字に弱い」等々と言われています。
「経営会議システム」はこれと全く対称的に、年間経営計画、月次決算、決算予測、資金管理がなされており、経営の先行管理を行いながら経営者が経営判断できるしくみであることが分かります。
倒産しないために最低限すべきことを列挙しておきます。

1. どんぶり勘定からの脱皮

2. 月次決算の励行

3. 経営者きーは1冊ぐらい経理の本を読み、決算書を理解すること

4. 会社の大きな数字をつかむ。
自社の原価率、毎月の定額の人件費、経費、必要売上高、経常利益率、必要現預金残高程度の数字は瞬時に言えること。

5. 予定資金繰り表を作成していること
予定資金繰り表を作成するには、(1)売上予測(2)原価率(3)人件費計画(4)経費計画 つまり年度経営計画が必要です。予定がずれたら、たえず修正して、資金調達の必要性をつかむこと。

6. いざというときのために月商の1か月分程度の現預金を持っていること「理想は3か月分」

7. 日本政策金融公庫、保証協会の枠を知っていること。枠の残高を常に知っていること

8. 商工ローンに手を出さない。最悪の場合は、金融機関に返済条件の変更を申し入れる

9. 利益が出ているか、売掛金が増加していないか、在庫が増えていないかをたえず注意すること

10. 売掛債権の貸し倒れはないかたえず得意先のチェック(Zスコア)をすること
売掛債権の貸し倒れは売上ではなく利益が吹っ飛ぶことである。

2009.5.12 今は「過去会計」から「未来会計」の過度期か?

決算書を見ながら今期の利益を説明するといったことはどんな税理士でもできます。

「今期の利益は幾らで税金はいくらになります」といったことは本当に顧問先の経営者の関心事でしょうか?
私が経営者なら、「今期の決算予測と納税額、納税資金の確保」が最大の関心事だと思います。【過去会計】より【未来会計】が本当に必要ではないでしょうか?
過去会計は未来を切り開くための大事な情報です。同業他社と比較して、自社の弱み・強みをつかみ、改善に向けた努力を次期の経営計画に織り込み、月次決算を実施して、計画の進捗管理を行い、予算の執行管理をしていくことこそ「不況の中の経営」と言えます。

★「未来会計がほしい」「そんなものはいらない」という顧問先への対応

いつの時代も色々な顧問先のニーズがあります。「決算予測・納税額・納税資金の確保」の情報が欲しいという顧問先もあれば、会社の規模はこれ以上拡大する気もないし、申告と税務調査だけはちゃんと対応して欲しいという顧問先もあります。そのニーズに応じたサービスを提供すればいいのではと思います。ただ、事務所としては、両方のニーズにきちんと答える「知識」「関心」「しくみ」をもっていないと時代に乗り遅れる気がします。

2009.5.7 大倒産時代への突入…危ない会社の実像を見抜く財務分析

底なしの不況の中にあるのは不動産・建設・製造業界だけではない。

飲食・小売・サービス業等すべての業種が巻き込まれつつある。景気は悪化の一途。金融機関は保証協会のセーフティネット頼みで、プロパー融資は厳しさを増している。企業の経営成績、財政状態を記した決算書。粉飾決算も何のその。ちゃんと決算書を見れば、粉飾決算の兆候も分かるし、会社の実態も見えてくる。

会社の実態を探る代表的手法の一つが「財務分析」である。その際のポイントは、業種・業態で異なるが、共通の確認事項が「危険な数値がないこと」である。

自己資本比率(資本の部÷資産計)が低い企業は、有利子負債等の銀行借入金が多く、財務的に不安定な会社だと分かる。もし、自己資本比率がマイナスなら債務超過であり、1ケタ台なら要注意である。まず銀行が融資に応じてくれないからだ。流動比率(流動資産÷流動負債)が100%以下の企業も要注意である。買掛金や未払金、短期借入金の決済資金が不足しているはずだ。当座比率(通常当座資産÷流動負債だが、現預金÷流動負債の方が不良資産を排除できるので確実である。)が50%きっている企業は、資金は自転車操業になっている。また、短期借入金が多い企業も要注意。銀行が次に折り返し融資をしてくれなかったら即倒産である。

また、固定比率(固定資産÷自己資本)が100%以内であれば、建物や土地、機械設備等が返済の必要のない資本金等で賄われているので財務的に安全だと分かる。そんな会社はめったに無いだろうから、通常比較的安定的な長期借入金をプラスした固定長期適合率(固定資産÷自己資本+長期借入金等)が100%以内であれば良いとされている。

これが100%超えていれば、短期資金で長期の固定資産を購入したことになるので財務的に不安定になる。 中小企業の財務を長く見ていた体験から言えば、財務分析な幾分かの注意事項がある。1つは利益は経営者等の役員報酬で調整しているケースが多いことである。利益が10万円と利益が100万円の会社があっても、役員報酬が1,000万円、300万円であれば、どちらの会社が稼いでいるか分からない。利益+経営者報酬で会社の収益力を見なければならないと思う。また、自己資本であるが、経営者からの借入金が長期借入金に含まれていることがよくある。これらは固定負債ではなく自己資本に入れて財務分析しないと会社の実態に迫れない。

最後に、営業上の収入から支出を差し引いた営業収支(キャッシュフロー)が大事である。本業から現金を稼ぐ力が赤字だと損益計算書が黒字でも資金繰りが厳しい。このような会社は粉飾決算の可能性も高い。粉飾決算は、売掛金/売上 在庫/仕入 等々様々な手口はあるが、現金の増減はごまかしようのない事実であり、いくらお化粧をしても嘘がばれる。 
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